グローバル経営層スタディ CIOの視点: CIO革命

将来に対する不安が広がり、職場が混乱を極める中、組織が抱える喫緊の課題に対し中心的な役割を担っているのはテクノロジー・リーダーである。今回の調査に参加したCIOの77%が、サプライチェーン問題の解決や事業継続性の確保、リモートワークの実現などを例に挙げて、自身のチームがパンデミックへの対応において、極めて重要な役割を果たしたと評価している。

また、パンデミックの影響によって、事業戦略の恒久的な軌道修正を余儀なくされたと答えた回答者が55%もいた。具体的な戦略の修正内容としては、DXの加速やチェンジ・マネジメント（変革管理）の調整、およびクラウドベースのビジネス活動への移行などが挙げられた。

こうした業務上の変化を踏まえると、イノベーションと再現性を巧みに実現できる組織は、決定的に有利な立場を確立できると考えられる。調査によると、組織のビジネス・プロセスに占める自動化の割合は、20%から40%程度にのぼる。こうした自動化はインテリジェント・ワークフローを円滑に進め、価値の「ゴールデン・スレッド」を生み出し、企業内とエコシステム全体のつながりを強化する。

例えばテクノロジー部門におけるCTOの役割はますます重要になっており、今やCTOはCIOの強力な協力者となり得る。組織は時として、特殊なテクノロジーの組み合わせを必要とすることもあるだろう。そうした場合、テクノロジー部門は経営層など組織の上位レベルで共有する責任を担うが、通常CIOとCTOがこれを分かち合う。

Unilever社のSteve McCrystal氏は、両者の関係について次のように語る。「時に私たちは、正確に説明責任を果たそうとするあまり、職務を過度にカテゴリー化してしまう。その結果、CTOやCIOの存在意義を見失うことになる。私たちの存在意義は、テクノロジーを使ってビジネス価値を創出することにある。だからこそ、この両者は協力し合って仕事に取り組まなければならない」

概してCIOの業務は組織全体にわたり、さまざまな階層を結び付けるという意味で「対角線」を描くように縦横無尽に立ち回ることが多い。CIOの成功は、これを遂行する能力にかかっている。一方、CTOの職務は一般的に、テクノロジー戦略やオペレーション、およびアーキテクチャーを中心に体系化された定義やそれに基づくさまざまな責務に焦点が絞られている。そのように、焦点を絞ることによってCTOは、組織のテクノロジー利用に影響を及ぼす、最も戦略的な機会と最も差し迫った課題に対処できるのである。

ただし、すべての組織がこのように構造化されているわけではない。実際のところ、責任の分担は業種や組織構造、および上下関係によって大きく変わることが、われわれの分析によって明らかになっている。CTOの職務はCIOのそれに比べると、組織の違いを超えて共通している傾向があるが、両者の役割はかなりの幅を含む。

テクノロジーの成熟度、効果、そしてROIの高い組織は、高業績を達成していることをIBMの分析は示している。特に、パンデミック下においても利益が増加し、かつテクノロジーの評価指数の値が高い組織は、競合他社に対する優位性を確立している。

CIOの主な職務の1つは、ハイブリッドクラウド・テクノロジーへの転換を推進することである。ここで考慮すべきは、クラウドの持つ潜在的な能力である。例えば、クラウドを、組織的なイネーブラーや運用的なイネーブラー、および強化されたエクスポネンシャル・テクノロジーやデータ機能と組み合わせて実装することで、大幅な収益増を見込むことができる。その期待値は、導入以前の13倍以上にもなる。

現在、ワークロードの75%をクラウドが占めており、その事実がクラウドの相対的な効率の高さを示唆している。しかしこれは、クラウド・ベースのテクノロジー、特にハイブリッドクラウド関連のテクノロジーが成熟するにつれて、クラウドがさらなるワークロードを負担する可能性を示している。データや統合、オーケストレーションのレイヤーは、どれもハイブリッドクラウドの設計に組み込まれており、クラウドはあらゆる機能に価値をもたらす鍵となっている。

アプリケーションやサービスをオンデマンドで提供する能力や、クラウドの規模が、ビジネス活動を行う上で不可欠な要素になっていると、多くの経営層が指摘する。Axis銀行のAvinash Raghavendra氏は「デジタル化はパンデミックによって急速に進行した」と語る。また「成功することはもちろん重要なことだが、成長の過程において失敗はつきものである。失敗したとしても、すぐに立て直し、そこから速やかに学ぶことが肝要だ」とも述べた。

多くのCIOが、独自データの洞察を取得・分析・強化する能力を中心にITオペレーションの再構築に取り組んでいる。CIOの74%は、内外のソースからデータを取り込む能力に長けていると自身を評価しており、87%は組織のデータ戦略でリーダーシップを発揮していると考えている。このような発想の転換により、データの価値は一面的なものではなく、特定ユーザーの特定ニーズに、特定のタイミングで対応することで高まるものであると認識されつつある。

CIOはデジタル・トランスフォーメーションの最前線に立ち、新しいスキルや適応型ソリューションなど人に関する問題や、規模やスピードなどテクノロジーに関する問題に対応する。このようにCIOは、新たな「ゴールデン・スレッド」に基づく拡張ワークフローを実現することで、強い影響力をもった役割を果たしている

価値の実現に最もインパクトのある機会は、さまざまなレイヤーを結び付けることで生まれる。多くのCIOが主張していることであるが、このことを複雑にしているのが、基幹アプリケーションをレガシー・インフラストラクチャーで扱うことの難しさと、ワークロード上に分散する新規アプリケーションの存在である。レガシー・ソリューションは不相応なほど膨大なサポートを必要とするが、多くのCIOは、すでに固定費を支払い済みのソリューションと、今後継続的に経費が発生するソリューションを交換することには慎重である。ロンドン警視庁の元幹部職員であるAngus McCallum氏は、「私は自分の組織が抱える技術上の負債を、サプライヤーに転嫁することには気が進まない」と語る。

こうした課題に直面する中、自動化には大きな期待が寄せられている。と言うのは、反復的なビジネス・プロセスに要する費用を削減できるからである。今回の調査でCIOとCTOの77%は、ビジネス・プロセスの自動化は効果的だと回答している。自動化を最も多く利用している部署はITや財務、および製造で、それぞれの部署の業務で自動化された割合は40%、35%、35%であった。組織に良い影響をもたらす最大の機会としてプロセスの自動化を挙げたCIOの割合は、全体の37%であった。

本職責のCIOは、今回の調査対象者の約半数を占めている。このタイプのCIOは、部門を超えたイノベーターとしての活動を期待され、社内で最も多様な責任を任され、かつ最も多様な成功要因を満たしている。

責任の範囲が広いにもかかわらず、部門横断的なファシリテーターは、自社のテクノロジー成熟度を他の職責タイプのCIOよりも格段に高く評価している。責任の範囲が広域に及んでいることもあり、本職責のCIOはCTOとのコラボレーションのレベルが最も高い。カバーする部署が広範囲にわたるため、これらのCIOは同じ目的を持つ他の経営層のビジョンや専門知識から、恩恵を得ることができると考えているのかもしれない。

本職責のCIOの責任範囲は広いため、リソースの確保に苦心したり、相反する優先事項の調整に悩んだり、トレードオフを迫られたりするといった苦労については、必ずしも十分には認識されていない。それでも多くのCIOは、責任範囲が広く、多くの人々に係る課題に関与できるからこそ、この任務は魅力的であると答えている。

本職責のCIOは、今回の調査対象者の4分の1弱を占めている。この集団の特徴は、他の2つの職責タイプが責任項目とみなさない、極めて独自な職務分野を重視している点にある。彼らの96%が最も重要な職務分野として挙げたのが、CxOレベルの経営層と取締役会への助言である。つまりビジョナリー・ビルダーは、従来のCIOの任務に加えてCTOの職務も兼ねているようなものである。コラボレーションのレベルは比較的低く（おそらくCIOとCTOの両方の役割を果たしているため）、他の職責タイプよりも単独で活動する傾向が見られる。しかしテクノロジー投資に対する利益率は、他のグループよりも格段に高かった。

この集団のCIOは、テクノロジー戦略とオペレーションに大きな権限が与えられており、テクノロジー部門を掌握している。さらに最高経営幹部によるテクノロジー戦略の策定や意思決定に対して、幅広い影響力を持っている。