تعرف المؤسسات المتقدمة أن أعظم أصولها هم موظفوها. ومع ذلك، يمكن أن يكون الحفاظ على سعادة الموظفين ومشاركتهم أمراً صعباً، خاصةً عند النظر في الموارد المتاحة والحاجة إلى تحقيق الأهداف التنظيمية الأخرى. لا تكون المؤسسة قوية إلا بقدر قوة مجموعة المواهب التي تمتلكها، لذلك تبنت المؤسسات بشكل متزايد إدارة المواهب كعنصر أساسي في استراتيجيتها الشاملة. يُعد تحديد أفضل المواهب وتنمية قدرتها على إنتاج قيمة للمؤسسة ضرورة حتمية في مجال الأعمال.
إن إدارة المواهب، التي غالباً ما تشمل تطوير المواهب، والتوظيف، والتأهيل، والجوانب الأخرى لدورة حياة الموظف، ضرورية للحفاظ على أفضل المواهب. ولنتأمل هنا ظهور الاستقالة العظمى، حيث كان العمال أكثر عرضة من أي وقت مضى لترك المؤسسات أو القوى العاملة بالكامل. بينما تتباين التقارير حول ما إذا كانت الاستقالة الكبرى لا تزال قائمة، إلا أن الذكرى باقية. وبالتالي، تعطي المؤسسات الأولوية لإدارة المواهب أكثر من أي وقتٍ مضى. ووفقاً لشركة McKinsey، يقول العديد من المديرين التنفيذيين إنها تساهم في التفوق على منافسيهم.
لا يمكن للمؤسسات التعامل مع مبادرات إدارة المواهب بأنصاف الحلول. يجب أن تصبح إدارة المواهب جزءًا شاملاً من المؤسسة. وهذا يعني أن المؤسسة بحاجة إلى تحديد المقاييس التي تريد تتبعها وإنشاء تقييمات للموظفين لضمان تتبع نمو الموظفين بدقة.
إن وجود عملية قوية لإدارة المواهب يضمن للمؤسسة تقليل معدل ترك الموظفين للعمل بكفاءة وفعالية وتعزيز الأداء وإبقاء الموظفين سعداء. فيما يلي الخطوات التي يجب على المؤسسة اتخاذها لإنشاء استراتيجية فعالة لإدارة المواهب:
لتعظيم الاستفادة من نظام إدارة المواهب، يجب على المؤسسة وفريق الموارد البشرية لديها توضيح أهمية رأس المال البشري كأصل تنظيمي رئيسي. وتتمثل إحدى طرق القيام بذلك في الاستثمار في ”ثقافة الشركة“، حيث يوضح المديرون التنفيذيون وفريق الموارد البشرية للموظفين مدى أهمية دورهم في العمل، وكيف أنهم جزء من فريق أكبر، وكيف يمكنهم هم وأعضاء الفريق الآخرون أن يشعروا بالراحة في تقديم ذواتهم الأصيلة إلى العمل.
يؤدي القيام بذلك إلى خلق هالة للمؤسسة لتُعرف بـ "العلامة التجارية لصاحب العمل". يشير هذا إلى الموظفين الجدد والموظفين المستقبليين بأنهم ينضمون إلى مؤسسة تضع أولوياتهم في الاعتبار. هذه طريقة ذكية ولكنها لا تحظى بالتقدير الكافي لزيادة احتمالية قيام الموظف بالإحالات حيث يفخر الموظفون الحاليون بالتوصية بزملاء المؤسسة السابقين وأصدقائهم وعائلاتهم.
إن المؤسسات التي تنشئ وتوظف كبير مسؤولي الموارد البشرية (CPO) تُظهر أنها تأخذ إدارة المواهب على محمل الجد وأنها على استعداد للاستثمار في هذا المجال. في حين أن CPOs غالبا ما يقودون قسم الموارد البشرية، فإن اختصاصاتهم تمتد إلى ما هو أبعد من ذلك. غالبا ما يكون مدراء العمليات مسؤولين عن الثقافة التنظيمية، مما يضمن قيام المؤسسة بالكشف عن التحيز اللاواعي في عمليات اتخاذ القرار والعناصر الأخرى التي تنشأ خلال دورة حياة الموظف بأكملها وحلها. من خلال ترقية الموظف المسؤول عن تنمية المواهب إلى الإدارة العليا، تثبت المؤسسة أن موظفيها هم أحد الأصول الأساسية.
يتطلب وضع استراتيجية ناجحة لإدارة المواهب من المديرين التنفيذيين في المؤسسة أن يدعموا الاستثمار وإظهار التزامهم من خلال العمل مباشرةً مع خبراء الموارد البشرية.
يدرك كبار المديرين التنفيذيين بشكل متزايد أن الموظفين هم عنصر كبير في نجاح الأعمال. يدرك المديرون التنفيذيون الواعون أن برامج إدارة المواهب القوية تحسّن مؤشرات الأداء الرئيسية مثل نسب الاحتفاظ بالموظفين ورضاهم وتقلل من تكاليف التوظيف. إذا تم تنفيذها بشكل صحيح، تعد إدارة المواهب مكونًا أساسيًا في استراتيجية عمل المؤسسة التي تتوافق مع أهداف العمل الرئيسية مثل الإيرادات والربحية والتحكم في التكاليف.
تبدأ استراتيجيات إدارة المواهب قبل أن تقوم المؤسسة بتوظيف شخص ما. تُعد مرحلة اكتساب المواهب فترة حاسمة لإرساء أسس إدارة المواهب في المؤسسة. إن اللمسات البسيطة مثل التوصيف الوظيفي السهل الفهم، وفرص تطوير المهارات بشكل عام، والأمثلة على كيفية اهتمام المؤسسة بموظفيها، كلها توضح للموهبة المناسبة أنها ستنضم إلى مؤسسة تعتمد على الموظفين.
يجب أن يحصل كل مرشح محتمل على صورة واضحة عن كيفية تعامل المؤسسة مع إدارة المواهب. ويشمل ذلك مجموعات المهارات التي تتطلبها الوظيفة، وكيفية اكتساب الموظفين في المؤسسة كفاءات جديدة أو الاستمرار في تعلم المزيد عن المهارات الحالية، وكيف سيتم الحكم عليهم في الأداء والمسارات الوظيفية.
إن الطريقة التي تعامل بها المؤسسة مواهبها الجديدة أثناء عملية التأهيل تحدد مسار عملهم في المؤسسة وتكون بمثابة انعكاس لكيفية تعامل المؤسسة مع الموظفين. حتى في هذه المراحل المبكرة، يمكن أن تساعد ممارسات إدارة المواهب القوية، مثل استطلاعات مشاركة الموظفين وتوقعات الأدوار الواضحة، في تأسيس تجربة قوية للموظفين.
تتطلب الإدارة الناجحة للمواهب أن تُظهر المؤسسة من خلال الأقوال والأفعال مدى اهتمامها بموظفيها. وعادةً ما ينطوي ذلك على خلق بيئة عمل إيجابية وتوصيل رسالة الاحترام المتبادل والمساواة. يتزايد إدراك الموظفين حول ما إذا كان صاحب العمل يساهم في رفاهيتهم، لذلك من المهم مطابقة أي وعود مع إجراءات ملموسة. هناك العديد من الطرق التي يمكن للمؤسسة اتباعها، بما في ذلك أيام الصحة النفسية، والقواعد المتعلقة بالاتصالات بعد ساعات العمل، والمتحدثين الضيوف، وإشراك الموظفين في اتخاذ القرارات بشأن المزايا والتدريبات التي يجب أن تقدمها المؤسسة.
يعد بناء وتتبع أداء الموظفين عنصراً حاسماً في أي استراتيجية لإدارة المواهب. لا يوجد موظفان متشابهان؛ فحتى أفضل الموظفين من المحتمل أن يكون لديهم فجوة أو اثنتان في المهارات يمكن لمديرهم مساعدتهم في حلها.
يجب أن تستثمر المؤسسات في برامج تدريب واسعة النطاق لضمان حصول القوى العاملة بأكملها على أحدث المهارات. وللمضي قدماً إلى أبعد من ذلك، يمكنهم تقديم مهارات مخصصة لأفضل المواهب الواعدة، مما يساعدهم على التفوق في وظائفهم. كما أنه من المهم أيضاً تتبع النتائج من خلال مراجعات الأداء واستطلاعات الرأي وغيرها.
قد يكون من الصعب مواجهتها، ولكن الحقيقة القاسية هي أن كل موظف تقريبًا سيترك المؤسسة في مرحلة ما. وسواء تقاعدوا أو تولوا منصبًا جديدًا في شركة منافسة أو غيروا مجال عملهم لرغبتهم في ممارسة مهنة جديدة، فإن رحيلهم يمكن أن يوقف زخم المؤسسة أو يخلق تحديات.
وبما أن العديد من حالات المغادرة هذه يمكن أن تحدث بشكل مفاجئ، فليس من السابق لأوانه أبدًا البدء في التفكير في تخطيط التعاقب الوظيفي، وهي عملية تحديد وإعداد أفضل المواهب لتحل محل المديرين التنفيذيين الذين قد يغادرون بسبب التقاعد أو تغيير المسار الوظيفي أو عرض أفضل من مؤسسة أخرى. يجب على المؤسسات إنشاء برامج إرشادية قوية حيث يمكن للمديرين التنفيذيين المساعدة في إنشاء أساس لأولئك الذين قد يحلون محلهم إذا غادروا.
في نهاية المطاف، فإن تحديد أولويات استراتيجية إدارة المواهب هو قرار تنظيمي، إذا تم تنفيذه بشكل صحيح، سيحقق عائد استثمار على أي تكاليف للبرنامج. لقد أصبح هذا الأمر مكونًا أساسيًا بشكل متزايد في استراتيجية العمل الشاملة للمؤسسة. فهو الشيء الصحيح الذي يجب القيام به ليس فقط من أجل أهداف المؤسسة ولكن أيضًا لضمان معاملة الموظفين الذين يعملون بجد بإنصاف ومنحهم الأدوات اللازمة للنجاح في وظائفهم الحالية وما بعدها.
من النقص العالمي في العمالة إلى اتساع الفجوة في المهارات، تتطلب المعركة على المواهب والمهارات من قادة الموارد البشرية تطوير الطريقة التي يخدمون بها القوى العاملة وإعادة تصور الطريقة التي يتعاملون بها مع توظيف المواهب وإعادة هيكلة الوظائف وتطوير المهارات وتجربة الموظفين.
في هذه الرحلة، يواجه قادة الموارد البشرية العديد من التحديات: تحقيق التوازن بين كيفية إدارة الأفراد والبيانات والتكنولوجيا مع السعي في الوقت نفسه لتلبية التوقعات المتزايدة بشأن الخبرات المحسّنة وفرص التعلم.
يتيح الذكاء الاصطناعي التوليدي الفرصة للتأثير على تحول المؤسسات ومساعدة أعمالها على تبني التقنيات لخدمة موظفيها بشكل أفضل. تساعد IBM الشركات على تقديم تجارب مخصصة، وتطبيق الرؤى المستندة إلى البيانات، وتطوير قدرات توظيف مؤثرة وقدرات على التكيّف لتأسيس وظيفة موارد بشرية أكثر حداثة. نحن نركز على أهداف وتحديات الأعمال الفريدة لكل شركة، ونتعمق في فهم واقع القوى العاملة لديها، ونضع استراتيجيات تطلق العنان لمستويات جديدة من الأداء داخل أعمالها، مما يساعدها على تحقيق رؤيتها وتطوير قوى عاملة ماهرة ومستدامة. مع IBM، يمكنك تعزيز مشاركة الموظفين وإنتاجيتهم، وإعادة تنمية مهارات القوى العاملة لديك بشكل أسرع، وإعادة تصور طرق العمل.
شاهد ندوة الإنترنت: مستقبل الموارد البشرية والمواهب في عصر الذكاء الاصطناعي التوليدي
استكشف إدارة المواهب باستخدام IBM Consulting