ولكي تحافظ الشركات على قدرتها التنافسية في سوق اليوم الذي يتسم بخطى متسارعة وتوسع مستمر، يجب أن تفكر الشركات بعناية في المنتجات التي تطورها وكيفية تطويرها، وتكرار عملياتها باستمرار للحفاظ على ميزة تنافسية. إن استراتيجية تطوير المنتجات المضبوطة بدقة هي مسعى تعاوني شامل مع القدرة على مساعدة أي مؤسسة على مواجهة الأحداث غير المتوقعة أو تغيرات السوق.
يمكن للمستهلكين الوصول إلى معلومات أكثر من أي وقت مضى لمقارنة المنتجات والعلامات التجارية. يمكن أن تعني الوتيرة الدؤوبة للتقدم التكنولوجي أن أكثر الشركات الناشئة ابتكاراً قد تجد أن المنتج الذي كان ناجحاً في يوم من الأيام قد أصبح فجأةً غير ناجح أو عفا عليه الزمن. وبالنسبة للمؤسسات القديمة ذات الولاء القوي للعلامة التجارية، قد لا تكون المنتجات الحالية كافية للحفاظ على قدرتها التنافسية على المدى الطويل.
مع ظهور أسواق ووظائف جديدة بين عشية وضحاها تقريبًا، لا يمكن أن يكون تطوير المنتجات عملية عمياء. تدمج الشركات الناجحة ممارسات تطوير المنتجات مع استراتيجيات الأعمال الشاملة لضمان الابتكارات المستدامة التي سيكون لها صدى فعال ومستدام مع العملاء—سواء في الأسواق الحالية أو بين الجماهير المستهدفة الجديدة.
تستطيع استراتيجية تطوير المنتجات الناجحة:
تقليدياً، كانت هناك ثلاث طرق متميزة لنمو الأعمال التجارية من خلال تطوير المنتجات:
ولكن تقديم منتج أفضل، أو تصنيع منتج بتكلفة أقل، ليس سوى جزء صغير من استراتيجية تطوير المنتجات الناجحة. واليوم، تستخدم ما يصل إلى نصف الشركات—و70% من الشركات الأفضل أداءً—برمجيات مطورة داخليًا لتمييز نفسها في الأسواق المزدحمة. مع تحول المزيد من الشركات إلى شركات برمجيات، فإن استراتيجية التطوير طويلة الأجل التي تعطي الأولوية للتغذية الراجعة المستمرة والقيمة المؤسسية الأساسية هي مفتاح النجاح.
في حين أن المنظمات الفردية قد تستخدم قوالب مختلفة قليلا، وبالتأكيد لا توجد استراتيجية عالمية لضمان التسويق الناجح لفكرة ما، إلا أن هناك سبع خطوات شائعة في عملية تطوير المنتج.
عادةً، يجب أن يتم اتخاذ هذه التدابير من قِبل فريق تطوير متخصص أو من خلال شراكة تطوير المنتجات مع شركة استشارية ذات خبرة ومتخصصة. والهدف من ذلك هو تنظيم عملية التطوير بدءاً من العصف الذهني وحتى الإطلاق، وتحديد المعايير الحاسمة والسماح بالتعاون بين الأقسام، بالإضافة إلى المراجعة من الأطراف المعنية المتعددة. هذه المراحل السبع لتطوير المنتج هي:
مع إعطاء الأولوية للأهداف الاستراتيجية طويلة الأجل والكفاءات الأساسية المحددة، يجب على الشركة طرح مبادرات جديدة أو أفكار منتجات أو ميزات منتجات جديدة. خلال هذه المرحلة، يجب أن تركز الجهود التعاونية المشتركة على التفكير والتكرار. مع الأخذ في الاعتبار احتياجات العملاء ونقاط القوة لدى الشركة، يقوم فريق المنتج بتوليد مفاهيم المنتجات. مسترشدين بآراء عدة إدارات وقادة أعمال، يتم فحص هذه الأفكار لضمان تقدم الأفكار الأكثر انسجامًا مع أهداف المؤسسة فقط.
خلال هذه المرحلة، يتم وضع فكرة المنتج الجديد في سياق السوق الحالي. قد تجري الشركات أبحاث السوق المتعلقة بميزتها الجديدة أو خط إنتاجها، أو تطلب ملاحظات العملاء، أو تشارك في مجموعات التركيز. خلال هذه العملية، يجب على الشركة إجراء بحث مكثف عن منتجات مماثلة والتحقيق بشكل كامل في الميزة التنافسية للمنتج الجديد على العروض الأخرى للتنبؤ بحصة سوقية مستقبلية دقيقة. كل هذا الجهد يتوج بالتحقق من صحة الفكرة الجديدة، مما يساعد قادة الأعمال على تحديد كيفية أداء المنتج.
بمجرد التحقق من صحة الفكرة، تبدأ مرحلة التخطيط لعملية تطوير المنتج الجديد. من المحتمل أن يتضمن ذلك التعاون بين فريق تصميم المنتج وإدارة المشروع والمبيعات والإدارات الأخرى حيث تقوم الشركة بإنشاء خارطة طريق مفصلة لكيفية بناء المنتج الجديد ونشره. قد يشمل ذلك خططًا لدمج الفكرة الجديدة مع المنتجات الحالية أو هياكل الأعمال الحالية. واعتماداً على المنتج، قد تتضمن هذه المرحلة أيضاً وضع الإطار السلكي والنمذجة بالإضافة إلى حساب سعر المواد أو مساحة الخادم.
يعد النموذج الأولي خطوة حاسمة في عملية تطوير المنتج. في كثير من الأحيان، ستقوم الشركات ببناء العديد من النماذج الأولية وإجراء تغييرات كبيرة على خططها الأصلية أثناء قيامها بتجميع نموذج لمنتجها النهائي. وفي بعض الأحيان، قد يكون من الضروري إنشاء مجموعة من الأشكال المتنوعة ذات ميزات أو مواد أو قدرات مختلفة.
يجب أن يكون الهدف النهائي هو إنشاء ما يشار إليه الحد الأدنى من المنتج القابل للتطبيق (MVP). الحد الأدنى من المنتج القابل للتطبيق (MVP) هو الإصدار الأساسي للمنتج الجديد بدون معظم عمليات الدمج أو الميزات الشاملة التي قد تتم إضافتها بمرور الوقت. ستصبح هذه العينة حيث يتم الحصول على المواد والبائعين للإنتاج بكميات كبيرة. في تطبيقات البرامج، قد يكون من المهم اختبار النموذج الأولي مع المستخدمين النهائيين لضمان تجربة مستخدم كافية.
خلال هذه المرحلة، تجمع الشركة المواد والعقود مع الشركاء، إن أمكن، لإنشاء خطة مفصلة للإنتاج الفعلي. اعتمادًا على نطاق وطبيعة المنتج، يمكن أن يكون هذا بسيطا مثل تعيين مهندسين إضافيين ومعقدًا مثل تنفيذ عمليات سلسلة التوريد الجديدة عبر المؤسسة.
وهنا تتزايد أهمية فريق إدارة المنتجات، حيث يمكن أن يتطلب التوريد تعاونًا مكثفًا بين البائعين وعبر عمليات متعددة. في حالات التوريد العالمي المعقد واحتياجات التصنيع، قد تختار الشركة استخدام برامج أو قواعد بيانات تم إنشاؤها خصيصًا لهذه المهمة.
خلال هذه المرحلة الأخيرة قبل الإطلاق، يجب أن تحسب الشركة التكلفة الإجمالية لمنتجها على مدار دورة حياة المنتج المحددة مسبقًا للتحقق من سعر التجزئة والهامش الإجمالي لمبادرتها الجديدة. يجب أن يساعد النظر التفصيلي في قيمة الأعمال وقيمة العميل وقيمة المنتج في توجيه وتبسيط مرحلة تقدير التكاليف، حيث ساعد ذلك في تسهيل التقدير الدقيق للعائد على الاستثمار.
بعد عملية تصميم طويلة، حان الوقت لإطلاق المنتج. قبل الإطلاق وأثناء عملية التخطيط، سيتم تطوير استراتيجية تسويق لضمان وصول العملاء المستهدفين إلى المنتج الجديد وإشراك قنوات التوزيع المناسبة.
يعطي التطوير الجيد للمنتج الأولوية للإنتاج أو النشر في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية المحددة. يعطي التطوير الرائع للمنتج الأولوية للنتائج القائمة على القيمة على مدار عمر المنتج بأكمله.
قبل التفكير في كيفية تنفيذ عملية تطوير المنتج، من المهم العودة خطوة إلى الوراء وتقييم الكفاءات الأساسية للشركة والاحتياجات المحتملة على المدى الطويل.
قد يكون من المفيد تصنيف هذه المزايا—على سبيل المثال، القدرة على نشر البرامج بسرعة أو التوريد الاستراتيجي القوية—للحصول على شعور أعمق بالمكانة التي وصلت إليها الأعمال. ويوصي بعض الباحثين برسم هذه المتغيرات على رسم بياني بسيط وفقاً لأهميتها الاستراتيجية وقوة موقعها الحالي في الشركة.
مع بدء المراحل المبكرة من عملية تطوير المنتج، يجب على المؤسسات تقييم كيفية استجابة خرائط طريق منتجاتها وقياس ثلاثة أنواع مهمة من القيمة:
يمكن أن يساعد تتبع هذه المقاييس المؤسسة في وضع خطة منهجية لتحديد أولويات المنتجات والميزات. حتى المنتجات الأكثر شعبية لن تنجح على المدى الطويل إذا استنزفت الموارد أو فشلت في التوافق مع الأهداف الأوسع للشركة. مؤشرات القيمة الثلاثة هذه مهمة بعد إصدار المنتج كما هو الحال أثناء جلسات العصف الذهني الأولية. يجب أن يكون اختبار المنتج وتقييم نجاحه بعناية نتيجة مستمرة ومتواصلة وليس الخطوة الأخيرة في تطويره.
تاريخياً، ربما كان اختبار استراتيجيات تطوير المنتجات الجديدة هو المرحلة الأخيرة من المشروع. ولكن في ظل المشهد الحالي يقوم قادة الأعمال الأذكياء بتكرار الاختبار المستمر القائم على القيمة على مدى عمر المنتج.
المرحلة الأخيرة من استراتيجية تطوير المنتجات الناجحة هي المرحلة المفتوحة. وهي تتضمن الجمع المنتظم للبيانات لتحليل كيفية انعكاس المنتجات على أهداف العمل الأوسع للمؤسسة. وقد يشمل ذلك التماس تعليقات المستخدمين عبر وسائل التواصل الاجتماعي، وتتبع الاحتفاظ بالمنتج الجديد داخلياً أثناء استخدام العملاء للمنتج الجديد، أو التدقيق الدوري للمنتج لضمان حصوله على أفضل قيمة ممكنة للمستهلكين والشركات على حد سواء.
يحتاج قادة الأعمال اليوم إلى إعادة التفكير في الكفاءات والعمليات وتصميم وتسلسل سير العمل من البداية إلى النهاية بطريقة تطلق العنان للبيانات وتربطها وتستخدمها حيثما تكون أكثر فعالية.
يُعدّ IBM Engineering Lifecycle Management (ELM) حلًا هندسيًا شاملًا يتصدر السوق، ويوجهك بسلاسة خلال مرحلة تحديد المتطلبات إلى تصميم الأنظمة، وإدارة عمليات سير العمل، وإدارة الاختبارات. كما أنه يعزز من قدرات أدوات إدارة دورة حياة التطبيقات (ALM) لتحسين تطوير الأنظمة المعقدة. من خلال اتباع رؤية شاملة عبر دورة حياة المنتج بالكامل وتوفير أساس رقمي لتتبع البيانات، يمكنك بسهولة أكبر تتبُّع التغييرات لتقليل المخاطر وخفض التكاليف.