¿Qué es el análisis de la cadena de valor?

Michael Porter, profesor en Harvard Business School, introdujo el concepto de cadena de valor en su libro Ventaja competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior.
(1985)

Explica que las cadenas de valor representan las actividades que realiza una empresa para diseñar, producir, comercializar, entregar y respaldar sus productos. Estas actividades son más limitadas que las funciones tradicionales, como el marketing. En su libro señala que la cadena de valor de una empresa y la forma en que realiza las actividades dentro de ella son un “reflejo de su historia, su estrategia, su enfoque para implementar su estrategia y la economía subyacente de las actividades en sí mismas”.

El núcleo de su concepto es la idea de que las actividades de la cadena de valor, desde el ensamblaje de productos hasta la capacitación de los empleados, crean valor para el cliente y son las "unidades básicas de ventaja competitiva".¹ Por lo tanto, maximizar el valor de cada actividad es clave para el éxito en el mercado.

Aunque con frecuencia se utilizan de manera indistinta, las cadenas de suministro y las cadenas de valor son conceptos distintos, pero interconectados.

Una cadena de suministro es la red de proveedores que son fundamentales para la creación de productos, desde los proveedores de materias primas hasta las organizaciones que entregan el producto final a los consumidores. Es por eso que las cadenas de suministro son vitales para las actividades dentro de la cadena de valor de una empresa.

Las cadenas de suministrooptimizadas y de alto rendimiento permiten que las cadenas de valor funcionen de manera eficaz, mejorando la satisfacción del cliente y creando un mayor valor del producto. Por ejemplo, con una gestión de la cadena de suministro eficaz se reducen los costos, el desperdicio y el tiempo en el ciclo de producción. Por otro lado, las cadenas de valor eficientes que maximizan el valor y mejoran la ventaja competitiva de una empresa permiten que las cadenas de suministro produzcan productos óptimos que satisfagan las necesidades y deseos del cliente.

Según Porter, el objetivo del análisis de la cadena de valor debe ser mejorar la cadena de valor para obtener una ventaja competitiva, entregando el mayor valor que, a su vez, aumenta los márgenes de ganancia. En el marco de su cadena de valor, hay dos tipos principales de ventaja competitiva que una empresa puede perseguir: el liderazgo en los costos y la diferenciación.

También denominada ventaja de costos, este tipo de ventaja competitiva se enfoca en cómo reducir los costos al hacer que las actividades de la cadena de valor sean más eficientes. El objetivo es obtener un producto por un precio más bajo que los competidores, venderlo a un precio más bajo y disfrutar de un mayor margen de ganancias. Al hacerlo, las empresas pueden trabajar para convertirse en los productores de bajo costo de su industria.

Este objetivo puede lograrse mediante economías de escala, tecnología propia o acceso preferente a los proveedores. Es importante recordar que los productos deben ser de gran calidad y comparables a los que ofrece la competencia. Walmart y McDonalds son ejemplos de empresas con una ventaja competitiva de liderazgo en los costos.

El segundo tipo de ventaja competitiva busca la diferenciación de los productos de una forma única y tan valorada por los clientes que las empresas pueden cobrar un precio más alto. El éxito aquí depende del precio más alto que exceda los costos adicionales generados para que el producto se destaque entre los competidores.

La diferenciación varía y puede basarse en las características del producto, la forma en que se venden los productos o incluso en cómo se comercializan. Starbucks y Apple son ejemplos de empresas que han obtenido una ventaja competitiva a través de productos diferenciados y de primera calidad.

El modelo de cadena de valor de Porter divide sus actividades en dos categorías amplias: principales y de soporte.

Las actividades principales son las que forman parte del proceso de producción de un producto, su venta al cliente y el servicio al cliente posventa. Las actividades principales se dividen en cinco categorías genéricas:

• Las actividades de logística de entrada están relacionadas con la recepción de materias primas y piezas para productos, como almacenamiento, gestión de inventarios y devoluciones de proveedores.
• Las actividades de operaciones se asocian con la transformación de materias primas y piezas (insumos) en productos finales (producción), como máquinas, ensamblaje, pruebas y operativa de la planta.
• Las actividades de logística de salida se centran en recopilar, almacenar y entregar productos a los clientes, por ejemplo embalaje, logística de envíos y procesamiento de pedidos.
• Las actividades de comercialización y ventas alientan a los clientes para que compren el producto y proporcionan las vías para que lo hagan. Ejemplos de este tipo de actividad son la publicidad, las promociones y los precios.
• Las actividades de servicio son aquellas que mejoran o mantienen el valor del producto después de la venta, por ejemplo el control de calidad, la capacitación y las garantías.

Las actividades de apoyo, también denominadas actividades secundarias, respaldan las actividades principales al hacerlas más eficientes. Las actividades de apoyo se dividen en cuatro categorías genéricas:

• Las actividades de adquisiciones, que son las que están involucradas en la compra de las materias primas y piezas que se utilizan en la cadena de valor, desde insumos específicos para el producto hasta materiales de oficina.
• Las actividades de desarrollo de tecnología son aquellas que actualizan y mejoran productos y procesos, como investigación, diseño de productos y procedimientos de servicio.
• Las actividades de gestión de recursos humanos son aquellas relacionadas con la selección, contratación, capacitación, desarrollo y compensación de los empleados.
• La infraestructura empresarial incluye actividades que a menudo se consideran gastos generales, como gestión general, control de calidad y operaciones legales.

La importancia de cada categoría para la ventaja competitiva de una empresa varía según el tipo de empresa y la industria. Por ejemplo, la logística de entrada y salida puede ser más importante para un distribuidor que para un minorista, para quien la logística de salida no sea una consideración significativa.

Si bien hay muchas plantillas y rutas diferentes para completar un análisis de la cadena de valor, estos cuatro pasos suelen ser coherentes:

Para mejorar su cadena de valor y obtener una ventaja competitiva, debe conocer a fondo todas las actividades pertinentes que intervienen en la creación de su producto o servicio. Esto incluye tanto las actividades principales como las de apoyo. Si su empresa tiene varios productos o servicios, repita este paso hasta que tenga una idea clara de las actividades de cada uno.

A continuación, identifique los factores de valor y costo de cada actividad. Por ejemplo, establezca cómo funciona cada actividad para aumentar la satisfacción del cliente con el producto o servicio. Luego, identifique los costos involucrados. Para determinar el valor de sus productos o servicios, intente conocer la percepción de valor de sus clientes, por ejemplo, mediante encuestas.

En el juego de la estrategia competitiva, es fundamental saber cómo se desempeñan sus pares. Si bien es poco probable que las cadenas de valor de la competencia estén a disposición del público, puede obtener una idea de ellas mediante un análisis comparativo. Una forma de hacerlo es comparar los procesos pertinentes, los modelos de negocio y los parámetros de rendimiento de la competencia con los suyos.

Una vez que haya identificado las actividades de su cadena de valor, sus valores y sus costos, puede avanzar hacia el análisis para determinar cuál es la mejor manera de lograr una ventaja competitiva. Para optimizar el análisis de la cadena de valor, establezca un objetivo principal, como reducir los costos. Luego, analice cada actividad con el objetivo de reducir los costos.

Si bien el beneficio general del análisis de la cadena de valor es obtener una ventaja competitiva para aumentar el valor para el cliente y los márgenes de ganancia, también genera otros beneficios. Por ejemplo, una sólida comprensión de cada actividad dentro de su cadena de valor facilita la identificación de oportunidades para apoyar los objetivos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG), aumentar la eficiencia, reducir los residuos e introducir la automatización.