Al momento de gestionar su cartera, ¿sabe qué instalaciones y activos tiene? ¿Puede crear un marco presupuestario creíble? ¿Puede justificar las estrategias de inversión ante las partes interesadas? Si la respuesta es negativa, tal vez sea el momento de considerar una evaluación integral de las condiciones de las instalaciones (FCA, siglas en inglés de comprehensive facility condition assessment).
Durante años, la Universidad de California (UC) tuvo dificultades para administrar su programa de mantenimiento diferido. En aquel momento, no existía un camino claro para determinar qué activos tenía la universidad, en qué estado se encontraban, qué riesgos planteaba el deterioro de los activos y cuál era la magnitud de los retrasos en el mantenimiento. Administrar la parte de la cartera elegible por el estado en 10 campus y 2300 edificios que cubren más de 5.8 millones de metros cuadrados, más los sistemas de infraestructura del campus, era desalentador en las mejores circunstancias.
A eso se suma el uso de más de veinte sistemas diferentes para gestionar el ciclo de vida de la cartera de activos en toda la universidad. Hasta el pedido de datos simples, por ejemplo para el mantenimiento diferido, era algo abrumador. Tanto es así que la convocatoria anual de mantenimiento diferido del campus se había convertido en una recopilación de hojas de cálculo. Cuando la información sobre activos y costos se derivaba de manera diferente en cada ubicación, no se establecían prioridades claras ni qué proyectos debían abordarse primero con el fin de proteger las distintas misiones de la UC (educación, investigación y servicio público).
Nathan Brostrom, vicepresidente ejecutivo y director financiero de la oficina del rector de la Universidad de California (UCOP, siglas en inglés de University of California Office of the President), explica: "No hicimos una buena evaluación de nuestras necesidades en términos de mantenimiento diferido para edificios o infraestructura. Cada campus hizo un buen trabajo al tratar de evaluar sus necesidades, pero no había estándares comunes para hacerlo".
Sin embargo, como institución pública, desarrollar solicitudes de presupuesto creíbles y justificables para el estado y demás partes interesadas no solo es lo que se espera, sino que también representa una administración financiera responsable. Obtener la financiación adecuada es siempre un reto, y nunca habrá fondos suficientes para hacer todo lo que hay que hacer. Pero al desarrollar enfoques innovadores para implementar el monto correcto de capital para los proyectos correctos y en el momento adecuado, se puede justificar de manera sólida cada dólar solicitado para inversiones.
Con esta constatación, en 2015 Brostrom creó un equipo para desarrollar un nuevo programa de primera línea en la UC llamado Programa Integrado de Gestión de Activos de Capital (ICAMP, siglas en inglés de Integrated Capital Asset Management Program). El nuevo programa allanaría el camino para un sistema de gestión del ciclo de vida de los activos más eficiente.
Rich Powers, director de programas del equipo, explica: "Teníamos una misión: ofrecer resultados que se correspondieran entre sí en toda la cartera. Comenzamos desde cero. Diseñamos el programa para superar la complejidad de la gestión de la cartera de activos en múltiples sistemas mediante la introducción de un nuevo y único sistema de gestión de activos inmobiliarios, junto con normas comunes de priorización de activos, costos y riesgos que tomaría el equipo de inspectores mediante un proceso estandarizado de evaluación del estado de las instalaciones en todo el sistema."
Oportunidad de mantenimiento
Oportunidades de mantenimiento diferido relacionadas con edificios identificadas por valor de 6700 millones USD a partir de 2022
Activos y oportunidades
Se inventariaron 125 000 activos y se registraron 41 000 oportunidades de mantenimiento diferido.
UCOP e IBM trabajaron para implementar un sistema integrado a largo plazo para mantener el extenso patrimonio inmobiliario de la universidad. UCOP implementó una de las FCA más grandes y amplias en todo el sistema universitario mediante IBM® TRIRIGA® Application Suite. El sistema integrado de gestión del lugar de trabajo (IWMS) ofrece funciones de aplicación extensibles y escalabilidad a medida que evoluciona la demanda.
El equipo del ICAMP comenzó con la configuración del módulo la FCA de IBM TRIRIGA y creó el sistema para respaldar la ampliación en los otros módulos, que en el futuro podría proporcionar una experiencia de gestión del ciclo de vida de activos aún más rica e integrada.
Para superar los numerosos sistemas y convenciones de gestión de activos utilizados en cada campus, el ICAMP se dedicó a desarrollar e integrar un catálogo estandarizado de activos de edificios e infraestructuras, aplicando el marco de clasificación de edificios Uniformat. El catálogo también incluyó unidades estandarizadas de medida y ciclos de vida para cada activo, así como un complemento completo de los costos de actividad de reparación para abordar el mantenimiento diferido.
"Las funciones del catálogo (BSCs & Assemblies) de TRIRIGA son extremadamente potentes", explica Powers, "y realmente constituyen el ADN fundacional del programa... es la forma en que logramos la correspondencia".
El siguiente bloque de construcción fundamental que se necesitaba diseñar era un método para determinar el riesgo que cada falla potencial de un activo podría presentar para una instalación determinada y para su misión. Para abordar esto, el ICAMP desarrolló un conjunto estandarizado de calificaciones de riesgo.
Ron Kalich, director de gestión de activos de instalaciones del ICAMP en UCOP, explica: "Creamos el marco de clasificación de riesgos y priorización previsto en dos componentes principales: probabilidad de que ocurra la falla y sus consecuencias si se produce. En conjunto, estas dos dimensiones nos permitirían cuantificar el riesgo en caso de que falle un activo. Esto también resolvería el problema de una lista de mantenimiento diferido sin prioridades y proporcionaría la capacidad de clasificar de manera escalonada y utilizar códigos de color para marcar las oportunidades de mantenimiento diferido: rojo, amarillo y verde.
Sin personas, un sistema es solo un sistema, por lo que para el siguiente paso en el plan, el ICAMP trabajó con los distintos campus para formar el elemento fundamental del programa, los equipos de la FCA. La UC optó por un enfoque híbrido para el ejercicio de formación de equipos: en algunos campus, los equipos de la FCA contaban con personal de mantenimiento existente que había trabajado en la instalación y mantenimiento de muchos de los activos desde su instalación original. En otros campus, donde la creación de equipos a partir de los recursos de mantenimiento no era una opción, la UC introdujo una asociación con Parsons, un líder reconocido en el área de inventarios de activos de instalaciones y evaluación de condiciones, para complementar al personal local.
Juntos, estos equipos se someterían a un extenso programa de capacitación inicial sobre el proceso y el sistema de la FCA en la UC donde aprenderían lo que significa realizar una FCA de alta calidad.
El Dr. Hayden Collins, líder sénior del programa de la FCA en Parsons, explica: "No solo trabajamos en la capacitación sobre la metodología básica, sino que también introdujimos reuniones regulares de calibración en todos los equipos del campus para garantizar que nuestro producto laboral fuera repetible y coherente. Utilizamos nuestros hallazgos de control de calidad para identificar mejoras clave. Este tipo de intercambio de conocimientos creó un ciclo virtuoso".
En el transcurso de los próximos cuatro años, estos equipos se moverían a través de 2300 edificios, y a través de los sistemas de infraestructura del campus, utilizando la plataforma ICAMP-TRIRIGA para inventariar más de 125 000 activos, acceder a su condición, asignar calificaciones de riesgo y costear más de 41 000 oportunidades de mantenimiento diferido. "Al final", explica Powers, "hemos identificado un atraso del mantenimiento diferido por un total de 6.7 mil millones USD que se cuantificó a través de nuestro catálogo estandarizado y el proceso de FCA".
Susan Fish, directora de gestión de activos, servicios de instalaciones de la UC en Berkeley, dice: “Se hizo evidente que los datos capturados en el ICAMP eran complementarios de los que teníamos en [IBM] Maximo. Se suplen las piezas que faltan, como la criticidad de los activos para las misiones del campus y el riesgo de los activos para las operaciones. Ahora contábamos con la información que permitiría a los equipos tomar mejores decisiones para anticipar y tomar medidas correctivas, o reemplazar activos antes de que fallaran e interrumpieran las operaciones”.
En el pasado, el atraso se componía de filas de proyectos en una hoja de cálculo. No estaba claro cuáles eran las prioridades ni cuáles de los muchos proyectos debían financiarse primero. A medida que los datos entraron en el sistema, surgió un nuevo punto de vista del atraso. Los datos no solo pudieron capturar los detalles dentro del atraso, sino que podrían agruparse en función de la calificación general de riesgo y los códigos de color, junto con la urgencia para remediar las calificaciones. Eso permite que el ICAMP los muestre en categorías de necesidades priorizadas, mejor diferenciadas y manejables.
Ahora los tomadores de decisiones podrían hacer referencia a la matriz “Mantenimiento diferido total por color de riesgo y plazo de acción” y mostrar cuánto financiamiento se necesita para abordar el mantenimiento diferido, desde los casos que tienen prioridad más alta (rojos y amarillos) a los de menor prioridad (verdes) en el plazo de uno a cinco años.
Kalich explica: "activo por activo, ahora podríamos mostrar a nuestros usuarios cuáles tenían oportunidades de mantenimiento diferido y cuáles eran más propensos a afectar sus operaciones. Además, ahora teníamos un horizonte de necesidades de inversión de cinco años incorporadas al sistema, desde el que podríamos comenzar nuestro análisis y toma de decisiones".
En una institución grande como la UC, siempre hay muchas necesidades que compiten por los fondos de capital, por ejemplo, nuevas instalaciones y renovaciones para respaldar el crecimiento de la matrícula, la transición al uso de energía limpia, el abordaje de mejoras ante riesgos sísmicos, la renovación del sistema y el mantenimiento diferido. Por eso, es necesario aprovechar los datos, como los que proporciona el ICAMP, para ayudar a implementar el capital de manera más eficiente.
Esta necesidad condujo a otra valiosa dimensión de toma de decisiones basada en datos que el ICAMP superpuso a los datos. Se trata de la capacidad de cruzar las oportunidades de mantenimiento diferido con varias de las principales iniciativas y objetivos estratégicos de la UC. Los proyectos de mantenimiento diferido ahora se pueden etiquetar para indicar si podrían asociarse con proyectos de energía o descarbonización, proyectos sísmicos o si podrían ensamblarse en programas más grandes de seguridad humana o sostenibilidad. Esta referencia cruzada permite a la UC hacer énfasis en esos proyectos que cumplirían múltiples objetivos, para aprovechar al máximo cada dólar invertido.
Kalich señala que las asignaciones de fondos estatales más recientes se centran en las numerosas dimensiones de los datos del ICAMP: "Debido a que podemos identificar nuestras necesidades de mantenimiento diferido de alta prioridad y demostrar cómo podemos respaldar otros objetivos como la sostenibilidad, podemos justificar la financiación de manera más convincente. En los últimos dos años, hemos recibido 475 millones USD, un 30 % más de financiación que en los seis años anteriores combinados. La UC ahora tiene datos creíbles y la capacidad de utilizarlos para crear estrategias de inversión y solicitudes de financiación justificables".
El ICAMP no solo apoya a la dirección de la UC en el desarrollo de estrategias de inversión más justificables en todo el sistema, sino que también influye positivamente a nivel del campus, donde los recursos de financiamiento suficientes son siempre un desafío y donde es esencial aprovechar al máximo cada inversión. Pero para aprovechar al máximo cada inversión se debe contar con colaboración interdisciplinaria y datos en los que los usuarios finales puedan confiar.
Powers explica: "El proceso de la FCA por diseño crea un enfoque sistemático para recopilar datos de activos y registrar oportunidades de mantenimiento diferido. Pero también crea una conversación entre los inspectores de la FCA, los gerentes de instalaciones y los equipos de soporte de mantenimiento, mediante la cual pueden trabajar juntos para desbloquear información que a menudo solo está en la cabeza de las personas o registrada en cuadernos de bitácora. De esta manera, la FCA está asegurando que lo que los expertos en la materia saben no se pierda con el paso del tiempo, pero también proporciona una visión integral de nuestras necesidades, desde el campo hasta las oficinas de los equipos que planean y realizan inversiones críticas”.
Fish dice que la UC en Berkeley es un buen ejemplo de esta nueva y mejorada colaboración y toma de decisiones basada en datos en el trabajo: “Nuestros equipos siempre están buscando formas de aplicar fondos de mantenimiento diferido junto con otros fondos de inversión para aprovechar al máximo un proyecto determinado. En la biblioteca de Moffitt, los equipos de instalaciones y planificación de capital trabajaron juntos para combinar fondos de mantenimiento diferido y una importante donación privada. Al hacerlo, pudimos iniciar una renovación importante que actualizaría una parte significativa del espacio y abordaría componentes críticos, como controles y accesorios de iluminación, así como controles del edificio que se deterioraron porque excedieron su ciclo de vida útil. Como resultado, los equipos abordaron los sistemas de construcción envejecidos y lograron múltiples objetivos, por ejemplo la sostenibilidad y la mejora de nuestra capacidad para respaldar las misiones de investigación y educación de alto valor”.
A medida que cada vez más equipos de la UC comiencen a ver la intersección de los datos de la FCA con iniciativas significativas, como las relacionadas con riesgos sísmicos o con la sostenibilidad, mejorará la toma de decisiones basada en datos. Kalich agrega, "La herramienta y el enfoque serán extremadamente valiosos para ayudar a impulsar nuevas prácticas recomendadas para la gestión del ciclo de vida de los activos y crear estrategias de inversión óptimas".
Gestionar una cartera nunca es fácil, especialmente en un entorno económico, técnico y operativo en constante cambio. Por eso, crear un sistema y un proceso dinámicos para gestionar los datos de la cartera es más importante que nunca.
En el antiguo modelo consultor de FCA, los técnicos visitarían una instalación quizás cada tres o cinco años, recopilarían una lista de necesidades y proporcionarían un libro de referencia. En el modelo de la UC, explica Kalich, “Tenemos un sistema vivo en el ICAMP. A medida que el personal del campus y los inspectores realizan cambios en los datos, esos datos se actualizan en los principales paneles de control dos veces al día. Esto es mantener los datos frescos, actuales y procesables, lo cual es un imperativo en una cartera de más de 40 000 millones USD”.
Fish coincide con esa opinión: "En la UC de Berkeley, la evaluación de las condiciones de las instalaciones no se solo una iniciativa aislada. Ahora, los equipos de gestión de instalaciones y operaciones actualizan los activos, capturan esos aspectos de los datos en tiempo real y muestran el cambio del estado del activo a lo largo del tiempo".
Con respecto al futuro de ICAMP-TRIRIGA, Kalich señala: "Hay muchas otras capacidades dentro de la plataforma que se pueden aprovechar, como la gestión de activos de capital, presupuesto de capital y gestión de proyectos de capital. Hay una serie de beneficios adicionales y casos de uso que pueden generar eficiencias operativas y de inversión, desde la planificación hasta la adquisición y la sostenibilidad”.
La UC está cambiando el paradigma. Eso permite que los responsables de las instalaciones y las partes interesadas puedan tomar decisiones basadas en datos que se adapten a las circunstancias actuales, improvisar basándose en datos sólidos cuando sea necesario y superar los retos y las necesidades a medida que surjan.
La Universidad de California se fundó en 1868 con solo diez miembros en su cuerpo docente y 40 estudiantes. En 2022, la universidad emplea a más de 150 000 personas y educa a más de un cuarto de millón de estudiantes al año. Incluye 10 campus y seis centros médicos que constan de 6 000 edificios. UCOP (enlace externo a ibm.com), ubicada en la CA en Oakland, es la sede central de la universidad.
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Producido en los Estados Unidos de América, diciembre de 2022.
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