The Co-operative Bank trabajó con arquitectos ejecutivos de IBM® Consulting con el fin diseñar un plan y una hoja de ruta para el programa de transformación. La mayor parte del trabajo se ejecutaría en dos fases clave, conocidas como programa de Servicios empresariales y programa de Separación.

Programa de Servicios empresariales

El programa de Servicios empresariales se centró en la creación de dos nuevos centros de datos con capacidades de recuperación ante desastres y continuidad empresarial de última generación. También migró los servicios comerciales prioritarios del banco, incluidas sus aplicaciones bancarias centrales, y sus sistemas financieros y de tesorería.

El programa se organizó en una serie de seis “oleadas”, cada una con un conjunto de aplicaciones críticas para el negocio que se trasladaron a la nueva infraestructura, con transferencias realizadas durante los fines de semana para minimizar el impacto en el banco y sus clientes. Las oleadas se planificaron y ejecutaron utilizando metodologías avanzadas que IBM ha utilizado en muchos otros proyectos emblemáticos de migración de servicios financieros y que están documentados en el repositorio IBM® Cloud Innovate, que ahora forma parte del Método IBM® Garage for Cloud.

Las oleadas se diseñaron para reducir el riesgo mediante la creación de una “burbuja” protectora que aislaría las aplicaciones que se estaban migrando. En esencia, cada oleada comenzó con la construcción de la infraestructura del centro de datos requerida, y la instalación de una copia de las aplicaciones y los datos que contenían. Luego, el equipo realizó pruebas rigurosas del hardware, los sistemas operativos, las aplicaciones, los datos y los procesos por lotes para ayudar a garantizar que el entorno de destino funcionara sin problemas. Una vez que todo en la burbuja pasaba sus pruebas, el equipo procedía con uno o más “ensayos generales” para infundir confianza en que el evento de transición podría llevarse a cabo con éxito en el tiempo disponible. Finalmente, el equipo realizó el traslado.

En su momento máximo, el programa de Servicios empresariales contó con un equipo de 700 personas, incluidos más de 300 colegas de IBM. Estos recursos se alinearon con flujos de trabajo específicos dentro de cada oleada, como infraestructura, migración de aplicaciones y realización de pruebas. El liderazgo de estos flujos de trabajo fue constante en las seis oleadas, lo que brindó continuidad y aseguró que las oleadas posteriores se beneficiaran del conocimiento adquirido durante las migraciones anteriores.

Programa de Separación

El programa de Separación comprendió una amplia gama de proyectos para ayudar al banco a prepararse y ejecutar su separación tecnológica final de la infraestructura de The Co-op Group. Estos proyectos se organizaron en un conjunto de “torres” independientes, cada una gestionada por un equipo diferente. Las torres incluyeron:

• Migración de aplicaciones, que se centró en la migración o el desmantelamiento de más de 100 aplicaciones y herramientas técnicas de monitoreo y transferencia de datos. A menudo, estos sistemas operaban con dependencias complejas: por ejemplo, un servicio interactuaba con más de 100 fuentes de datos, cada una de un proveedor externo diferente.
• Modificación de aplicaciones, que se centró en una serie de aplicaciones más grandes que era necesario modernizar antes de que pudieran trasladarse a los nuevos centros de datos.
• Almacenamiento de datos, que se centró en actualizar el gran entorno de analítica SCSI adjunto en serie (SAS, por sus siglas en inglés) del banco y consolidar varios sistemas SAS en una nueva instancia única exclusiva del banco.
• Legado, que se centró en tomar control del alojamiento de infraestructura y el soporte de red de una pequeña cantidad de servicios no estratégicos que se ejecutaban en los centros de datos existentes, propiedad del banco y que se reemplazarían en un futuro próximo.
• Seguridad, que se centró en la eliminación gradual de una gama de servicios de seguridad que el banco había estado brindando al resto del grupo.
• Conexiones externas, que se centraron en migrar una serie de conexiones de red privada virtual (VPN, por sus siglas en inglés) de terceros a la infraestructura de destino.
• Servicios de gestión de TI, que se centraron en servicios que el banco y el grupo compartían, por ejemplo, dividir el directorio de usuarios en instancias separadas para cada una de las dos organizaciones.
• Redes, que se centró en separar las redes del banco de las redes del grupo. Para minimizar el riesgo, el equipo de redes evitó una migración de “gran explosión” y, en cambio, hizo la transición del entorno del banco mediante siete estados intermedios a fin de prepararse para la separación final.

Ambas fases se llevaron a cabo exactamente según lo planeado, y el banco considera que la transformación fue un éxito rotundo. En el programa de Servicios empresariales, no hubo problemas significativos en ninguno de los traslados. Por ejemplo, la oleada de banca esencial, la más grande y compleja de las seis, se completó más de cuatro horas antes de lo previsto, sin problemas de gravedad uno después del fin de semana de la transición. De hecho, según un miembro del equipo de liderazgo de TI del banco, el día siguiente fue “el lunes más tranquilo que habíamos tenido en meses”.

De manera similar, después de la separación tecnológica final, que marcó la conclusión del programa de Separación, el banco no experimentó problemas de gravedad uno ni dos, un logro notable dado el alcance y la escala de la transformación que el banco había emprendido.

Mark Record, director de cambios y TI en The Co-operative Bank durante el proyecto, trabajó codo a codo con el equipo de IBM durante todo el programa de Separación. “Sobre todo, el proyecto tuvo éxito porque contábamos con las personas adecuadas en el equipo. Nuestro equipo bancario aportó nuestros años de conocimiento sobre nuestras aplicaciones y sistemas, mientras que IBM proporcionó un nivel de experiencia en migración que simplemente no se puede encontrar en ningún otro lugar. Con los recursos adecuados disponibles, teníamos plena confianza en el resultado, y aunque el proyecto estuvo bajo un gran escrutinio, se trataba de confiar en el proceso y 'dejar que los pilotos volaran el avión'”, comenta Record.

“Las metodologías de migración de IBM son de clase mundial, pero ni siquiera la mejor metodología puede resolver todos los problemas en un proyecto a tal escala. Cuando uno se encuentra con un problema que no puede resolver, necesita personas que realmente puedan comprender a fondo un sistema rápidamente, y eso es lo que IBM ofreció”, agrega.

Por ejemplo, durante el programa de Servicios empresariales, el equipo encontró una aplicación que funcionaba perfectamente en el entorno de origen, pero que no se ejecutaba de manera correcta durante las pruebas de burbuja de un entorno de destino que parecía tener una configuración idéntica. El ingeniero experto de IBM asignado revisó cada aplicación y configuración de middleware con los equipos correspondientes y trabajó con expertos en productos de IBM, así como con expertos del banco para encontrar el problema: uno profundamente arraigado en el sistema operativo que, una vez diagnosticado, podía resolverse fácilmente. Como comentó una parte interesada del banco en ese momento: “Sin importar el problema que enfrente, este equipo siempre encontrará una respuesta”.

En total, en ambos programas de transformación, el equipo logró migrar más de 250 aplicaciones que se ejecutan en más de 800 servidores. A través de los cientos de implementaciones técnicas, el equipo logró una tasa de éxito del 100 %, y completó la separación tecnológica final con un impacto casi nulo en el negocio y sus clientes.

Como resultado, el banco ahora cuenta con dos centros de datos de clase mundial y una capacidad de recuperación ante desastres de última generación, lo que brinda una plataforma resiliente para las operaciones diarias y una base sólida para una mayor transformación digital en el futuro. La modernización de las aplicaciones ha reducido la deuda técnica de la organización, lo que le permite ser más ágil en el desarrollo de servicios digitales y la comercialización de nuevos productos.

Andrew Bester, director ejecutivo del banco, concluye: “El programa de transformación que realizamos con IBM nos habilitó para construir una arquitectura independiente que nos permite tomar el control de nuestra estrategia de TI. Al continuar desarrollando nuevos servicios digitales y migrando a la nube, tenemos la base tecnológica que necesitamos para ofrecer experiencias bancarias más rápidas, inteligentes y prácticas para cientos de miles de clientes comerciales y minoristas en todo el Reino Unido”.

The Co-operative Bank (enlace externo a ibm.com) es un proveedor líder en el Reino Unido de banca comercial y digital, cuentas corrientes, hipotecas, cuentas de ahorro y tarjetas de crédito para clientes minoristas y pequeñas y medianas empresas, que atiende a más de 3,5 millones de clientes.