Para este ejecutivo, lo impresionante no fue solo la puntualidad y la practicidad. También fue el nivel de granularidad (por SKU, envase y otras variables), lo que propició un debate "informado", por decir lo menos.

Pero no siempre fue así. Esta historia cuenta cómo empezó todo.

Con sede en la sede de Solar en Fortaleza, en la costa noreste de Brasil, Hermeson Anibal Marques lidera un equipo de alrededor de una docena en el departamento de finanzas, cuya misión es informar los números a los muchos encargados de tomar decisiones que dependen de ellos. Como experto por 10 años en el área de informes, Marques, como nadie, puede hablar de lo mucho que ha evolucionado la información financiera en Solar en un plazo sorprendentemente corto.

“Como una especie de centro de información en la empresa, correspondía a nuestro equipo recopilar información financiera de muchas fuentes internas y transformarla, a través de una serie de modelos basados en hojas de cálculo, en 'segmentos' altamente personalizados adecuados para la planificación, elaboración de presupuestos y más”, explica Marques. “Mucho de lo que hicimos implicó ejecutar simulaciones de varios escenarios de decisión, y casi todo fue manual y tomó mucho tiempo ejecutarlas”.

En lugar de un único punto de inflexión, las fuerzas que impulsan la necesidad de cambio se habían estado acumulando durante mucho tiempo. Durante muchos meses, por ejemplo, Solar había estado adquiriendo otras empresas embotelladoras dentro de Brasil para ampliar su presencia en el mercado y ganar más participación. En paralelo con esta expansión, Solar también se trasladó para descentralizar aún más su negocio, con los directores de las 18 unidades estatales de la empresa responsables de las decisiones operativas y la rentabilidad. Para que este modelo tuviera éxito, Solar necesitaba asegurarse de que los datos correctos, divididos en un alto nivel de granularidad, estuvieran disponibles para cada unidad descentralizada con fines de planificación y toma de decisiones.

El problema, dice Marques, era la complejidad. “Hubo un amplio consenso de que nuestro sistema existente [basado en hojas de cálculo] simplemente no podía manejar la complejidad de la generación de informes y modelado de datos”, explica. “Y nuestro proveedor de soluciones de confianza acordó que adaptar el sistema no era la respuesta. Necesitábamos una herramienta de planificación que pudiera adaptarse a la complejidad de nuestro negocio y eliminar una barrera para nuestra agilidad”.

En su larga relación con Solar, el proveedor del que habla Marques (CTI Global, un asociado de negocios de IBM centrado en soluciones de apoyo a la toma de decisiones) se había ganado esa confianza ayudando al equipo financiero en momentos clave, a medida que crecía la demanda de más datos, mejores y más rápidos. Ahora, con Marques y su equipo en otro punto crítico, vio que el profundo conocimiento de los procesos de CTI era ideal para lo que más necesitaba, y no era tecnología. “Lo que realmente buscábamos era experiencia a nivel de procesos financieros, conocer las mejores prácticas a la hora de presentar los datos más relevantes para decisiones de negocio específicas”, afirma Marques. “CTI tenía esa experiencia, pero, igual de importante, estaban comprometidos a preparar a nuestro equipo para manejarlo nosotros mismos en el futuro”.

En general, Solar le pidió a CTI que optimizara los procesos mediante los cuales ejecutó las simulaciones financieras que eran tan críticas para la planificación y la toma de decisiones de la empresa. Esto significaba que el proceso no solo debía ser más rápido y preciso, sino también más flexible en cuanto a su capacidad para apoyar el análisis descentralizado de las distintas unidades de negocio de Solar.

Desde el punto de vista de la implementación, los desafíos para construir un sistema de este tipo eran dobles. El primero, en el que la trayectoria de CTI resultó esencial, fue saber cómo utilizar los elementos de datos financieros adecuados para enmarcar correctamente las decisiones empresariales más importantes de Solar. Parece sencillo, dice Marques, hasta que se considera la complejidad de todos los factores dinámicos e interdependientes que intervienen en la simulación de una sola decisión. “Si vamos a simular cómo un cambio de precio de una única referencia en un único mercado va a afectar los márgenes, el beneficio de la empresa después de impuestos y el flujo de caja, tenemos que ser capaces de probar las hipótesis a un nivel muy granular con datos reales en un modelo financiero de causa y efecto muy complejo”, afirma. “Por eso, una profunda experiencia con los entresijos financieros de los procesos de embotellado es un requisito previo absoluto para hacerlo bien”.

El otro gran desafío se relaciona directamente con el tipo de toma de decisiones descentralizada en los que Solar está avanzando. Y aquí, dice Francisco Loschiavo Neto, socio director de CTI, el principio subyacente es sencillo, pero la ejecución dista mucho de serlo. “Si un planificador o director realiza una simulación a nivel de estado o incluso de cliente, es absolutamente esencial ver el impacto en toda la empresa, manteniendo una única fuente de información”, afirma Loschiavo. “Esa planificación integrada continua es algo que ningún enfoque de hoja de cálculo puede manejar, y creemos que IBM® Planning Analytics lo hace mejor que cualquier otra solución”.

El impacto revolucionario también se extiende a todas las partes de la empresa y a todos los niveles de gestión, donde los insights generados por Planning Analytics permiten a las personas tomar decisiones complejas más rápido y con más confianza. De manera lenta pero segura, cree Marques, la revolución en los datos de planificación está comenzando a remodelar la cultura de toma de decisiones en toda la empresa. “Parece que hemos pasado un umbral donde más gente está más interesada en ello y lo están exigiendo cada vez más”.

El próximo capítulo de la transformación de la planificación de Solar se desarrolla hoy en el lado de suministro de la cadena de valor. El objetivo a corto plazo, explica Marques, es utilizar las capacidades hipotéticas de Planning Analytics para ver cómo los cambios en los factores de costos externos, como los precios de las materias primas, los impuestos y los tipos de cambio, afectan no solo las políticas de precios, sino también los niveles de demanda, el inventario y los planes de producción. “Es muy detallado y complejo, pero tener reglas de negocio flexibles y fáciles de adaptar hace que sea mucho más fácil’.

Como una de las mayores embotelladoras de Coca-Cola en Latinoamérica y, de hecho, en el mundo, la tendencia a la descentralización de Solar es un fuerte respaldo al valor de la toma de decisiones a nivel local. Al permitir que la empresa traiga el poder del análisis basado en simulaciones a su empresa, la nueva solución Planning Analytics lo agiliza más que nunca.

Con sede en Fortaleza, Brasil, Solar Coca-Cola (enlace externo a ibm.com) es la segunda embotelladora de Coca-Cola más grande de Brasil y la 15.ª más grande del mundo, con 13 fábricas que operan en las regiones norte y noreste del país. Solar cuenta con más de 15 000 empleados, y es responsable de la producción y distribución de más de 350 productos de la cartera de Coca-Cola. Con ingresos anuales de aproximadamente 9600 millones BRL, la empresa llega a 25 millones de hogares en todo Brasil.

Fundada en 1992, CTI Global (enlace externo a ibm.com) es una empresa especializada en la gestión empresarial, con amplia experiencia en la planificación financiera y de control, que reúne conocimientos en negocios, finanzas y tecnología. La empresa desarrolla soluciones de toma de decisiones para medianas y grandes empresas, con soluciones a medida para ayudar a los ejecutivos en la simulación de escenarios estratégicos y económicos.