Durante la última década, una serie de eventos impredecibles ocurridos en cascada, que incluyen terremotos, erupciones volcánicas, tormentas catastróficas, brotes de enfermedades y conflictos armados, ha puesto de manifiesto las fragilidades profundas que existen en las cadenas de suministro de todo el mundo. Estos acontecimientos sirvieron como señales de alarma iniciales para problemas mucho mayores en el futuro.

Las cadenas de suministro, que forman un entretejido complejo, se construyeron sobre conceptos como la fabricación justo a tiempo y se diseñaron para reducir los costos laborales y operativos. A lo largo de los años, las empresas trabajaron sin tregua para optimizar sus cadenas de suministro con el fin de servir a mercados con patrones de oferta y demanda relativamente predecibles. Sin embargo, acontecimientos recientes y sin precedentes han demostrado cómo estas decisiones han creado cadenas de suministro rígidas, que son frágiles en situaciones de estrés.

Romper un único eslabón en una cadena de suministro globalizada puede generar un efecto dominó, que afectaría a los clientes que se encuentran a miles de millas de distancia del punto donde se produjo la interrupción. La expresión “problemas en la cadena de suministro” se ha convertido en un latiguillo cuando se habla de perturbaciones económicas.

"En los últimos años, la cadena de suministro ha pasado de estar en un segundo plano, algo en lo que la gente no pensaba, a convertirse en un tema que se discute en la sala de juntas", afirma Rob Cushman, asociado sénior de transformación de la cadena de suministro de IBM. "Es un concepto que las personas relacionan con experiencias personales muy dolorosas. Y es por eso que al pensar en la cadena de suministro se ha dado un giro y se ha pasado de centrarse en los costos a centrarse en la resiliencia y en la agilidad para, en última instancia, impulsar el crecimiento”.

"El principio que yace detrás de por qué emprendimos este camino era responder a la pregunta: "¿Cómo podemos reaccionar mejor ante las alteraciones para gestionar la resiliencia y la experiencia de nuestros clientes?" dice Castro. "Necesitábamos detectar las interrupciones rápidamente, analizar los datos, obtener información estratégica y determinar las medidas apropiadas".

La gestión de la cadena de suministro de IBM definió una visión audaz para crear su primera cadena de suministro cognitiva. El objetivo era tener una cadena de suministro ágil que utilizara ampliamente los datos y la IA para reducir los costos, superar las expectativas de los clientes, eliminar o automatizar de manera implacable el trabajo sin valor añadido y mejorar exponencialmente la experiencia de los colegas que trabajan en la cadena de suministro.

IBM® Consulting se incorporó desde el principio para ayudar a desarrollar los procesos necesarios para impulsar la transformación "Para IBM Consulting nos consideramos el 'cliente cero'", dice Debbie Powell, líder de transformación de la cadena de suministro digital de IBM. "Tenemos la tecnología para hacer lo que debemos hacer. Lo que había que cambiar era la cultura y los procesos. También nos dimos cuenta de que gran parte de nuestro conocimiento era tribal y a menudo dependía de una sola persona. Necesitábamos digitalizar y democratizar el conocimiento para respaldar la toma de decisiones en toda la organización".

IBM Consulting ayudó al equipo de la cadena de suministro de IBM a utilizar métodos de Design Thinking para planificar su transformación digital y pasar de la planificación secuencial a la continua. "Dedicamos un gran esfuerzo a la agilidad y al cambio cultural para capacitar a las personas y ajustar los flujos de trabajo de forma controlada", afirma Matthias Gräfe, director de transformación de la cadena de suministro de IBM. "Pasamos de un enfoque descendente a utilizar un enfoque ascendente para identificar a las personas que realmente toman las decisiones".

"El éxito de la transformación digital nos obligó a desafiar las formas tradicionales de trabajo que estaban sacralizadas desde hacía décadas, así como a ganarnos los corazones y las mentes de los colegas que trabajan en la cadena de suministro para que el cambio se asentara", afirma Takshay Aggarwal, asociado de transformación de la cadena de suministro de IBM.

A nivel superior, la transformación digital de la cadena de suministro de IBM gira en torno a la creación de capacidades de detección y respuesta. Esto se logró mediante la democratización de los datos, la automatización y el aumento de las decisiones logradas a través de la combinación de la torre de control cognitivo, el asesor cognitivo, la planificación de la oferta y la demanda y las soluciones para la gestión de riesgos y resiliencia. "Vemos a la torre de control cognitivo como la única fuente de verdad, que brinda acceso a todos los datos y aconseja sobre cuáles son las medidas apropiadas", dice Castro. "También ayuda a recopilar información estratégica con rapidez a partir de la información obtenida en toda la cadena de suministro, de extremo a extremo".

La torre de control cognitivo está impulsada por la solución IBM® Cognitive Cognitive Supply Supply Supply 360, que funciona en IBM Hybrid Cloud y en Red Hat OpenShift en IBM Cloud. Cognitive Advisor 360 brinda visibilidad y transparencia inteligentes de la cadena de suministro en tiempo real. También detecta y responde a los cambios en la demanda a medida que ocurren y simplifica la automatización de la gestión de los proveedores.

El sistema utiliza la tecnología IBM Watson para permitir consultas y respuestas en lenguaje natural, lo que acelera la velocidad de la toma de decisiones y ofrece más opciones para corregir problemas. “Se puede preguntar, utilizando lenguaje natural, sobre la escasez de piezas, los impactos en los pedidos, los riesgos para los ingresos y las compensaciones”, dice Cushman. “Hay un botón que recomienda medidas para resolver los problemas; eso es lo que hace Watson. Se trata de inteligencia aumentada para facultar a las personas brindándoles mejor información para que puedan tomar decisiones basadas en datos con mayor rapidez".

"Con la cadena de suministro cognitiva, tenemos el beneficio de incorporar todos los datos provenientes de sistemas heredados, fuentes internas y externas, así como datos no estructurados, para aplicar análisis avanzados y diferentes elementos de IA", dice Castro. "Y como el sistema responde al lenguaje natural, piense en el poder de extraer datos y obtener información estratégica y recomendaciones sin tener que ser un experto en un sistema heredado o una plataforma ERP".

La arquitectura tecnológica de la cadena de suministro cognitiva de IBM también incluye  IBM Edge Application Manager, IBM Maximo Visual Inspection e IBM Track and Trace IoT, una pila integrada de soluciones que conectan los datos de extremo a extremo en toda la cadena de suministro. "Nuestros datos de aprovisionamiento, planificación, fabricación y logística se conectan prácticamente en tiempo real", afirma Cushman. "Así es como podemos compartir la información que ingresa procedente de los proveedores, las actualizaciones del estado de fabricación con nuestros socios de fabricación externos y la información de entrega con nuestros clientes".

“Hemos agregado detección de la demanda, de modo que la solución tome el pulso del mercado en busca de cambios en la demanda y pueda predecir el futuro. También hemos integrado una herramienta de gestión de riesgos basada en la nube llamada Resilinc en nuestro proceso de adquisiciones y gestión de piezas entrantes”, dice Cushman. “Básicamente, utiliza la IA para rastrear la web y si hay una interrupción, podemos tomar medidas rápidamente para garantizar una segunda fuente de suministro”.

Una de las mayores ventajas de la cadena de suministro cognitiva de IBM es que proporciona a los empleados acceso inmediato a la información actualizada que deben leer para mitigar las interrupciones. “Se obtiene un poder increíble al tomar muchos datos dispares y colocarlos donde la gente pueda verlos y comprenderlos”, dice Cushman.

"La vista única y en tiempo real de la verdad aumenta la velocidad de las decisiones y aprovecha la posibilidad de respuesta rápida", dice Castro. "Nos ayuda a elaborar un análisis de escenarios hipotéticos, desde la planificación y siguiendo todo el trayecto hasta llegar al equipo de ejecución y los proveedores".

En situaciones reales de rápida evolución, las decisiones rápidas y fundamentadas suponen una ventaja competitiva. “En el pasado, si ocurría una interrupción grave, como el cierre de un aeropuerto importante, tardábamos días para entender los impactos inmediatos. Con nuestra solución actual, tenemos la capacidad de crear escenarios hipotéticos que reducen el tiempo de análisis a minutos”, dice Powell. "En un entorno de oferta limitada, gana quien obtenga la información primero".

Desde que su cadena de suministro cognitiva entró en funcionamiento, IBM ha ahorrado 160 millones USD relacionados con la reducción de los costos de inventario, la optimización de los costos de envío, la mejora de la toma de decisiones y el ahorro de tiempo. “Al mitigar una escasez de piezas, solía tomar de cuatro a seis horas por número de pieza”, dice Powell. “Hemos bajado ese tiempo a minutos e hicimos otras mejoras que solo tardan segundos”.

"¿Dónde están mis cosas?" es una pregunta común en la industria de la cadena de suministro. Encontrar la respuesta puede implicar horas de llamadas telefónicas, correos electrónicos y consultas de ERP en diferentes lugares geográficos. "Hemos creado una solución en la que puede iniciar sesión e ingresar un pedido y tendrá la respuesta en unos 17 segundos", dice Cushman. "Eso permitió dar un giro enorme y generó un cambio poderoso en cómo hacemos negocios".

Al utilizar su plataforma de cadena de suministro cognitiva, el equipo de cadena de suministro de IBM también puede crear nuevas capacidades con mayor rapidez."Hace años, cuando emprendimos este camino, necesitábamos una hoja de ruta larga y sinuosa y se necesitaban hasta dos años para hacer las principales actualizaciones de capacidades", explica Castro. "Con esta empresa digital, ahora tenemos equipos que completan las implementaciones en dos o tres semanas. Hemos avanzado hacia un desarrollo mucho más ágil”.

A pesar de los trastornos causados por la pandemia de COVID-19, IBM cumplió con el 100 % de sus pedidos mediante el uso de su cadena de suministro cognitiva para reabastecer y redirigir rápidamente las piezas según fuera necesario. "Durante los últimos dos años, la cadena de suministro de IBM no se quedó atrás. Cumplimos nuestros compromisos. Todos los demás gritaban que había problemas con la cadena de suministro y nosotros estábamos enviando productos", afirma Daniel Thomas, director de optimización empresarial y director de personal de IBM. "Cumplimos nuestras promesas durante el apogeo de la época de interrupciones en la que vivimos.".

"Garantizar el suministro es importante, pero muchos de nuestros clientes también buscan la previsibilidad del suministro", dice Castro. "Las herramientas que tenemos nos ayudan a resolver ambos problemas. Nos permiten gestionar el lado de la demanda para satisfacer de forma adecuada las expectativas del cliente".