인재 개발과 인재 관리는 모두 전반적인 직원 관계에서 중요한 부분입니다. 일부 조직에서는 인재 개발을 인재 관리의 하위 분야로 취급하기도 하지만, 다른 조직에서는 두 가지 주제를 사용하여 서로 다른 접근 방식을 논의하기도 합니다.

인재 개발은 조직이 직원들이 자신의 커리어 경로와 관련된 새로운 스킬 학습을 할 수 있도록 도울 수 있는 방법을 파악합니다. 인재 관리는 채용, 온보딩, 유지, 급여 및 복리후생 등 인적 자원과 관련된 광범위한 주제¹(ibm.com 외부 링크)에 중점을 둡니다.

인재 개발 프로그램을 배포하는 조직은 몇 가지 주요 이점을 얻을 수 있습니다.

• 직원 유지: 직원의 개발을 우선시하고 직원의 기술 향상에 관심을 보이는 조직은 직원을 조직에 계속 유지할 가능성이 높습니다. 한 연구에 따르면 조직을 떠난 직원들 중 대다수가 적절한 인센티브를 제공했다면 회사에 남아있을 수 있었을 것이라고 합니다. 이러한 직원 중 상당수²(ibm.com 외부 링크)는 개발 기회 부족을 이직의 원인으로 꼽았습니다. 최근 연구에 따르면 2022년에 직원 개발을 우선순위에 둔 기업은 직원 유지율이 58%, 생산성이 28%³(ibm.com 외부 링크) 증가하여 서로 윈윈하는 것으로 나타났습니다. 경제적으로 공석이 많은 경우, 일부 조직에서는 신입 직원을 채용하기 위해 고가의 특전⁴(ibm.com 외부 링크)을 제공해야 합니다. 이러한 접근 방식 때문에 일부 HR 조직에서는 직원을 채용하는 데 연간 전략 비용의 4배⁵(ibm.com 외부 링크)에 달하는 비용이 들 수 있다고 생각하고 있습니다.
  
  
• 직원 생산성 향상: 현재 직장에서 제공되는 교육 기회에 만족하는 직원은 50% 미만⁶(ibm.com 외부 링크)에 불과합니다. 직원들은 새로운 스킬을 배우고 업무에서 자신의 위상을 높이고 싶어 합니다. 인재 개발은 직원들이 지속적으로 참여할 수 있는 동기를 부여하고, 전문성 개발에 투자한 리소스가 잘 활용되었음을 입증합니다. 또 다른 연구에 따르면 직원 참여도가 높은 기업은 수익성이 23% ,생산성이 18% 더 높은 것으로 나타났습니다⁷(ibm.com 외부 링크).
  
  
• 지속적인 학습을 포용하는 기업 문화: 인재 개발 프로그램은 반드시 조직에서 만든 공식 프로그램을 통해서만 시작되고 끝나는 것이 아닙니다. 또한 이는 직원들이 새로운 스킬을 연습하는 데 더 많은 시간을 할애하거나 새로 발견한 학습에 대한 열정을 삶의 다른 영역에서 개인적인 목표를 추구하는 데 사용하도록 독려합니다. 또한 직원들이 자신의 경험을 동료들과 공유하여 조직 전체가 배울 수 있도록 장려합니다. 예를 들어, 조직이나 경쟁업체 중 하나가 수익이나 평판에 영향을 미치는 오류를 범하는 경우 조직은 주요 리더를 모아 보고하고 상황을 더 잘 처리할 수 있는 방법에 대해 논의할 수 있습니다. 이 관행은 조직에 잠재적인 미래 접근 방식을 제공하고, 참석 직원들의 비판적 사고와 리더십을 향상시킵니다.
  
  
• 채용 풀의 확장: 인재 개발 주도 문화는 유명한 대학과 대기업 이력을 가진 인력에서 스킬 기반의 인력 채용으로 전환될 가능성이 높습니다. 이 접근 방식은 직원의 배경이나 이력보다 직원의 기존 스킬과 배우려는 의지를 더 중요하게 생각합니다. 세계 경제 포럼은 2025년까지 직원의 50%⁸(ibm.com 외부 링크)가 재교육이 필요할 것으로 예측하고 있습니다.
  
  
• 보다 생산적인 직원 성과 평가: 인재 개발에 투자하는 조직은 직원들이 새로운 스킬을 얼마나 능숙하게 배우는지 확인하는 동시에 조직 전체의 성장에 대한 관심도 측정할 수 있습니다. 이는 성과가 우수하고 동기 부여가 높은 인재를 발굴하여 승진 및 궁극적으로 리더십 기회를 얻을 수 있는 적절한 경로로 인재를 안내하는 데 도움이 됩니다.
  
  
• 숨겨진 인재 발굴: 직원들에게 새로운 스킬을 배우도록 장려함으로써 조직은 다양하고 도전적인 업무에서 뛰어난 능력을 발휘할 수 있는 직원을 발굴할 수 있습니다. 직원들은 새로운 분야에서 일할 기회를 얻음으로써 조직에 대한 흥미를 되살리고, 고용주는 비용이 많이 드는 외부 채용 절차를 피할 수 있습니다.

인재 개발은 모든 규모의 조직이 추구해야 할 가치 있는 목표이지만, 해결해야 할 몇 가지 과제가 있습니다.

• 경영진의 동의: 모든 경영진이 인재 개발의 가치를 즉시 이해하는 것은 아닙니다. 경영진은 조직이 업무에 꼭 맞는 스킬을 가진 직원을 채용하고 더 이상 필요한 스킬이 없는 직원을 해고하면 된다고 주장할 수 있습니다. 그러나 이는 비용이 많이 들고 기존 직원들 사이에 우려를 불러일으키며 조직이 생산하는 작업 품질의 연속성을 떨어뜨릴 수 있습니다. 올바른 인재 개발 전략은 그만한 가치가 있습니다. 경영진을 설득해야 하는 HR 전문가는 경영진이 잘 이해할 수 있는 어법을 사용하여 이 프로그램이 조직의 지속적인 성공에 어떻게 기여할 수 있는지에 대해 논의해야 합니다.
  
  
• 예산 증가: 특히 수만 또는 수십만 명의 직원을 보유한 대규모 조직의 경우 포괄적인 인재 개발 프로그램을 만들려면 재정 및 직원 리소스가 필요합니다. 그렇기 때문에 모든 요구 사항을 포괄하는 종합적인 전략을 수립하는 것이 중요합니다. 조직은 비용이 얼마나 드는지, 학습 과정을 어떻게 구성할지, 이것이 직원의 일상 업무와 근무 시간에 어떤 영향을 미치는지 이해해야 합니다. 가장 중요한 것은 조직이 긍정적인 투자 수익을 입증하기 위해 추적할 소프트 메트릭과 하드 메트릭을 결정해야 한다는 것입니다. 소프트 메트릭은 교육 이수율 및 스킬 숙련도 등 프로그램의 실제 성공 여부에 중점을 둡니다. 하드 메트릭에는 직원 유지율, 직원 지식 및 스킬 향상에 따른 신규 매출 또는 비용 절감과 같은 조직 목표가 포함됩니다.
  
• 민첩성 유지: 인재 개발은 만든 프로그램이 몇 달, 몇 년이 지난 후에도 여전히 가치가 있는지 확인하기 위해 끊임없는 경계가 필요합니다. 인재 개발을 활용하고자 하는 조직은 정기적으로 커리큘럼을 재평가하고 지속적인 학습을 장려하여 직원들이 최신 트렌드를 완벽하게 파악할 수 있도록 해야 합니다. 또한 조직은 미래에 어떤 새로운 스킬에 대한 교육이 필요한지 모니터링해야 합니다.
  
  
• 우선순위 지정: 대부분의 조직은 직원이 너무 많아서 모든 인재를 한꺼번에 육성할 수 없습니다. 대개 어떤 학습자가 프로그램을 먼저 수강할지 우선순위를 정해야 하는데, 이로 인해 직원들 사이에 긴장감이 조성될 수 있습니다. 조직은 인재 개발 이니셔티브에 접근하는 방법, 대상자, 이러한 선택의 배경에 대해 소통함으로써 이 문제를 해결할 수 있습니다. 이를 통해 최대한 공정하고 평등하게 교육에 접근할 수 있도록 합니다.