변화 관리란?

변화 관리가 필요한 이유에는 여러 가지가 있습니다. 인수합병, 리더십 조정, 신기술 구현은 변화 관리를 필요로 하는 일반적인 요소입니다. 업계 전반에서 벌어지는 디지털 혁신에 대응하기 위해서는 조직적인 개발이 필요하며, 이로 인해 기업들은 새로운 제품과 새로운 프로세스를 도입하고 있습니다 하지만 이러한 혁신은 사람과 워크플로를 방해하는 경우가 많아 효과적인 변화 관리가 필요합니다.

혁신적 변화를 성공적으로 관리한다는 것은 단순히 이러한 계획을 전달하는 것을 넘어 기업 문화 전반에 걸쳐 변화를 구현하는 것을 말합니다. 변화 관리 전략을 사용하면 이해관계자들이 이러한 전략을 사용하지 않을 때보다 제안된 변경 사항을 더 쉽게 채택하는 데 도움이 될 수 있습니다. 직원들을 워크플로에 참여시켜 변화의 주체로 활용함으로써 비즈니스 이정표를 달성할 수 있습니다. 리더들은 포괄적인 변화 관리 계획을 수립해 변화의 이점을 확고하게 정리해야 합니다.

변화 관리는 잠재적 개선 사항에 적응할 수 있는 신중하고 구조화된 계획이어야 합니다. 변화를 주도하는 리더가 조직 변화 관리에 접근하는 방식은 규모, 필요성, 직원 동의 여부 등에 따라 달라집니다.

예를 들어, 변화 노력에 대한 경험이 부족한 직원에게는 보다 맞춤화된 접근 방식이 필요할 수 있습니다. HR 팀에서 근무하는 직원 등 조직 차원에서 변화를 경험하는 직원은 변화 관리 팀의 적합한 후보자가 될 수 있습니다. 경영진과 동료 직원에게 통찰력 있는 지원을 제공할 수 있기 때문입니다.

모든 주요 이해관계자가 변경 이니셔티브를 잘 이해하면 결과적으로 성공적인 변화 관리를 이룰 수 있습니다. 이를 위해서는 직원들이 건설적인 피드백을 제공하도록 유도하고 비즈니스 프로세스 또는 범위 변경 사항을 지속적으로 전달하는 등 긍정적인 직원 환경을 조성하기 위해 적극적으로 참여하고 지원해야 합니다. 궁극적으로 가장 영향력 있는 변화 관리로 이어지려면 혁신적이고 창의적이며 함께 만들어가는 사람 중심의 지원이 필요합니다.

이해관계자는 조직의 규모와 변화의 성격에 따라 달라질 수 있습니다. 예를 들어 고객에게 제공하는 제품에 직접적인 영향을 미치는 프로세스를 변경하는 경우 고객은 필수 이해관계자입니다. 반면 내부 기술 도구를 변경하는 경우 고객은 중요한 이해관계자가 아닐 수 있습니다.

변경 관리 전략에 필요한 이해관계자를 결정하려면 먼저 변경의 범위를 정의하세요. 다음으로, 이러한 현재 프로세스를 지속적으로 사용하고 운영하는 사용자를 파악합니다. 처음에는 이러한 이해관계자들을 참여시키세요. 시간이 지남에 따라 고려해야 할 주요 이해관계자가 더 많아질 수 있습니다. 앞서 설명한 것처럼 변화 관리 프로세스를 유연하게 조정하는 것이 중요합니다. 다양한 단계에서 변경 관리 전략에는 더 많은 이해 관계자가 참여해야 할 수 있습니다.

변화 관리에서 일반적인 이해관계자는 보통 경영진과 리더, 중간 관리자, 일선 직원, 개발자, 프로젝트 관리자, 주제별 전문가(SME), 그리고 잠재적 고객입니다. 변경 관리와 관련된 이해관계자를 식별하려면 다음과 같은 질문을 해 보세요.

• 변화를 겪고 있는 사업부는 누가 이끌고 있나?
• 변화를 겪고 있는 프로세스는 누구의 소유인가?
• 변화를 후원하는 사람들은 누구인가?
• 변화를 실행하는 사람은 누구인가요?
• 변화로 인해 일상적으로 가장 큰 영향을 받는 사람들은 누구인가요?

심리학자와 변화 리더들은 조직 변화 관리를 위한 다음과 같은 몇 가지 방법을 개발했습니다.

변화 컨설턴트 William Bridges가 개발한 이 프레임워크는 변화에 대한 사람들의 반응에 초점을 맞춥니다. 중요한 이해관계자들은 종종 변화에 대한 적응을 슬픔의 3단계에 비유합니다. 그러나 Bridges의 모델은 이 과정을 3단계로 설명합니다.

• 결론: 기존 프로세스의 중단.
• 중립지대: 새로운 역할이 정해지면서 불확실성과 혼란 가중
• 새로운 시작: 새로운 방식의 수용.

Capita와 영국 내각부의 합작 투자 회사인 Axelos는 IT 인프라 라이브러리(ITIL)를 개발했습니다. 이 프레임워크는 IT 운영과 인프라를 관리하기 위한 자세한 가이드를 사용합니다. 목표는 변화 관리 프로세스 전반에 걸쳐 무사고 IT 서비스를 구현해 디지털 혁신을 성공적으로 추진하는 것입니다.

수년에 걸쳐 ITIL은 변경 프로세스를 개선하기 위해 개선 및 확장해왔습니다. ITIL 프레임워크에는 4가지 버전이 있으며, 최신 버전은 ITIL v4입니다. 이 버전은 적절한 DevOps, 자동화 및 기타 필수 IT 프로세스의 구현을 우선시합니다.¹ 오늘날의 디지털 혁신을 지원하기 위해 만들어진 ITIL v4는 4차 산업혁명에 의해 촉발되었습니다.

하버드 교수 John Kotter는 변화를 주도하는 전문가들을 위한 프로세스를 만들었습니다.² 그는 수많은 변화 리더들의 공통적인 성공 요인을 수집하여 8단계 프로세스를 개발하는 데 사용했습니다.

1. 변화에 대한 긴박감을 조성한다.
2. 지도 연합체를 구축한다.
3. 전략적 비전과 이니셔티브를 수립한다.
4. 지원군을 모집한다.
5. 장벽을 제거해 행동을 가능하게 한다.
6. 단기적인 성과를 창출한다.
7. 지속적으로 속도를 높인다.
8. 변화를 제도화한다.

심리학자 Kurt Lewin은 1940년대에 '고정 해제-변경-재고정' 프레임워크를 개발했습니다^. 3 이 은유는 얼음덩어리를 깨지 않고서는 그 모양을 바꿀 수 없다는 것을 의미합니다. 하지만 얼음을 녹인 후, 새로운 틀에 물을 붓고, 다시 새로운 형태로 얼리면 얼음덩어리를 깨지 않고 변형시킬 수 있습니다. Lewin은 이러한 비유를 사용해 변화를 단계적으로 도입하면 조직이 직원들의 동의를 얻고 변화 프로세스를 원활하게 진행할 수 있다고 설명합니다.

1970년대 후반, McKinsey의 컨설턴트 Thomas J. Peters와 Robert H. Waterman은 '초유량 기업의 조건'이라는 책을 함께 집필했습니다.⁴ 이 책에서 저자들은 조직의 변화 능력에 영향을 미칠 수 있는 상호 연관된 요소를 파악하기 위한 프레임워크를 소개했습니다. 약 30년 후, 이 프레임워크는 McKinsey 7-S 프레임워크가 되었습니다.이 프레임워크 내 요소의 교차점은 문화 또는 제도에 따라 다릅니다. 그 7가지 요소는 다음과 같으며, 나열된 순서는 중요도와 무관합니다.

• 공유 가치
  
• 기술
• 직원
• 전략
• 구조
• 스타일
• 시스템

Prosci가 개발한 Prosci 방법론은 사람들이 변화에 어떻게 반응하는지 조사한 다양한 연구를 바탕으로 합니다. 이 방법론은 Prosci 변화 트라이앵글(PCT), ADKAR 모델, Prosci 3단계 프로세스라는 3가지 주요 구성 요소로 구성됩니다.

스폰서십, 프로젝트 관리, 변경 관리가 PCT 모델 프레임워크를 주도합니다. 이 모델은 전반적인 Prosci 방법론에 사용되며, 성공을 이 3가지 요소의 중심에 둡니다.

ADKAR 모델은 가장 필수적인 변경 관리 요소 중 하나인 이해관계자를 다룹니다. 이 프레임워크는 변화 리더들에게 올바른 전략을 제공하는 다음 요소를 의미하는 약어입니다.

• 변화의 필요성에 대한 인식.
  
• 변화에 참여하고 지지하고 싶은 마음.
• 변경 방법에 대한 지식.
• 원하는 스킬과 행동을 구현하는 능력.
• 강화를 통해 변화 유지.

이 3단계 프로세스는 체계적이면서도 유연한 프레임워크를 갖추고 있습니다. Prosci 방법론의 3단계는 접근 방식 준비, 변화 관리, 결과 유지로 구성됩니다.⁵

인공 지능(AI)과 디지털 혁신의 시대가 본격화됨에 따라 기업은 변화 관리에 대해 보다 현대적인 접근 방식을 취해야 합니다.

디자인 사고는 리더와 변화 관리자가 주요 변화에 대해 보다 공감적인 접근 방식을 취하도록 영감을 줍니다. 이를 통해 의도 중심의 행동을 기반으로 보다 긍정적인 영향력과 강력한 영향력을 발휘할 수 있습니다.

디자인 사고를 사용하면 변화 관리와 변화 자체에 대한 접근 방식이 더욱 매력적으로 다가옵니다. 영감을 주는 환경에 대한 참여도가 높을수록 더 높은 수준의 동의를 얻을 수 있고, 따라서 변화의 속도도 빨라집니다.

디자인 사고의 본질에서 중요한 것은 민첩성이라는 개념입니다. 변화는 정적인 이벤트가 아닙니다. 가장 성공적인 조직 변화는 민첩하고 반복적으로 이루어집니다. 직원과 프로그램은 새로운 요구가 발생하면 조정하고 개선할 수 있을 만큼 유연하게 유지됩니다.

오늘날의 효과적인 디지털 변화 관리 전략은 개인화, 증폭, 측정이라는 세 가지 핵심 요소에 의존합니다.

• 개인화: 페르소나 기반 변경 접근 방식을 사용합니다. 디자인 사고는 직원을 위한 최상의 변화 여정에 대한 명확한 그림을 개발하고 직원 참여를 최적화합니다. 모든 행동은 직원의 위상을 높이고 변화 여정의 핵심 구성원으로서 성과를 이끌어낼 수 있도록 영감을 줍니다.
• 증폭: 행동 과학 및 비즈니스 분석을 기반으로 공동 창작 및 협업을 통해 직원의 목소리를 높입니다. 이를 통해 변화를 형성, 계획, 구현 및 실현하여 더 많은 사람들의 동의와 채택을 이끌어낼 수 있습니다. 올바르게 수행하면 변화 여정의 속도를 높이고 규모를 늘리는 데 도움이 됩니다.
• 측정: 비즈니스 변화 혁신을 가장 잘 수행하려면 변화의 혁신적인 영향을 이해해야 합니다. 핵심 성과 지표(KPI)와 메트릭은 여정 전반에 걸쳐 인사이트를 제공하고 변화 이니셔티브의 가치를 강조하기 위한 데이터 기반 접근 방식을 제공합니다.

개인화, 증폭, 측정이라는 세 가지 핵심 요소는 주기적으로 이루어집니다. 각각은 여기에 설명된 디지털 변화 관리 프로세스의 모든 단계에서 발생합니다.

• 준비: 이 단계에서는 이해관계자가 인터뷰 및 과거 데이터 분석을 포함한 광범위한 조사를 수행하여 변화의 범위를 정의합니다. 이들은 격차, 요구 사항 및 관련 페르소나를 정의합니다.
• 발견: 계획의 발견 또는 탐색 단계에서 팀은 변화 영향 평가를 수행합니다. 이 평가는 변화의 범위를 명확히 하고 준비 단계에서 제안된 정확한 격차와 요구 사항을 확인합니다. 여기에서 변화 접근 방식과 그에 수반되는 전략을 정의하고 변화를 위한 로드맵을 개발합니다.
• 전달: 전달 단계는 앞서 언급한 기본 원칙과 방법론에 따라 변화 전술이 배포되는 단계입니다. 전달은 전술을 전개하거나 결과를 실행하고 평가하는 지속적인 프로세스입니다. 배포에 대한 만족도가 어느 정도 높아지면 더 광범위한 사용자 교육이 이어집니다.
• 전환: 이제 변경 사항이 사용되고 직원들이 합류하기 때문에 온보딩, 배포, 지원 및 측정의 지속적인 프로세스가 진행됩니다. 디자인 사고 접근 방식의 민첩성을 통해 채택 측정과 KPI에 따라 빠르게 조정할 수 있습니다.
• 실현 및 유지: 전환은 혁신의 성공 실현으로 원활하게 이어져야 합니다. 성공하지 못한 경우 변화 관리 팀은 혁신을 개선하기 위해 발견 및 전달의 초기 단계로 돌아갑니다. 성공하면 지속적인 지원(예: 신입 사원을 위한 지식 이전) 및 측정을 통해 변화를 유지합니다.

빠른 디지털 혁신과 지속적인 혁신이 도래함에 따라 변화 관리는 조직의 성공을 위한 중요한 도구가 되었습니다. 변경 관리의 다양한 방법론 중에는 고려해야 할 몇 가지 일반적인 모범 사례가 있습니다.

1. 비전을 명확하게 정의하고 목표를 측정 가능하게 만드세요.
2. 직원의 동의가 경영진의 후원만큼 중요한지 확인합니다.
3. 특히 원하는 결과를 얻지 못하는 경우 프로세스를 흔쾌히 조정할 수 있어야 합니다.
4. 필요한 경우 직원들을 의사 결정에 참여시킵니다.
5. 프로세스의 활용성 및 자동화에 대해 기능 및 프로세스 책임자와 협업합니다.
6. 조직이 허용할 수 있는 위험 범위를 기반으로 변화 관리 계획을 수립하세요.