人材開発とは

組織は、従業員が成功に必要なことを確実に学べるように、人材育成の機会に投資する必要があります。人材開発（従業員能力開発とも呼ばれる）には、コーディング言語、マーケティングオートメーション、規制コンプライアンスの理解など、ハードスキルの学習経験が含まれます。人材開発には、リーダーシップ、チームでの作業、仕事やメンタルヘルスで悩んでいる同僚を見つける方法を理解するといったソフトスキルも含まれます。

組織は、従業員を支援する戦略的プログラムに投資するだけでなく、学習機会があればそれらの機会に目を向けます。総合的な人材開発戦略を採用している組織は、従業員が自分の時間で追加のスキルを学ぶインセンティブを提供する場合があります。

このようなインセンティブの一般的な例として、成人向け教育または修士課程プログラムの一部または全部を支払うクラス奨学金があります。また、ゲストスピーカーを招いて、スポーツ選手がどのように決断を下すか、あるいは起業家がどのように異なるタイプのビジネスを成長させたかといったことなど、それほど重大ではないテーマについてディスカッションすることもあります。

包括的な人材開発戦略には、人事チームが経営幹部と連携して、既存および新入社員に必要なコアコンピテンシーを確立することが含まれます。できるだけ早い段階でこのプロセスを確立し、仕事やスキルの変化に応じて改良することが組織にとって理想的です。これは、既存の従業員の能力開発サイクルのクリティカルコンポーネントであり、将来の採用者のための新人研修プロセスの一部にする必要があります。

人材育成に重点を置くことで、組織は、テクノロジー、仮想化およびハイブリッド作業、その他将来の傾向がキャリアに及ぼす影響に備えた、機敏で適応力のある労働力を構築することができます。

人材開発と人材管理はどちらも従業員との関係全体において重要な部分です。組織によっては、人材開発を人材管理の下位区分として扱う場合もありますが、この2つのトピックを使用してさまざまなアプローチを議論する組織もあります。

人材開発では、組織が従業員のキャリアパスに関連する新しいスキルの習得を支援する方法を特定します。人材管理は、採用、オンボーディング、リテンション、給与・メリットなど、人事に関するより広範なトピック¹に焦点を当てています。

各組織の人材育成計画は異なりますが、いくつかの重要な要素はほとんどの組織で共通です。最も重要なことは、従業員が強化または学習する必要があるスキルについて実践的および理論的な学習の両方に参加できる、包括的なトレーニング・プログラムが組織に必要であるということです。

組織は、経営幹部や中間管理職が転職するか、会社を移転するか、退職するかにかかわらず、常にリーダーの交代を計画する必要があります。後継者育成計画は、リーダーシップ育成の重要な要素です。後継者育成計画では、組織が将来のリーダーへの道筋を築くべき優秀な人材を特定します。将来のリーダー達を特定したら、人々を管理し、動機付けるための適切なスキルを身につけられるようにトレーニングする必要があります。

組織は、従業員に権限を与え、フィードバックを求めるためのイニシアチブを策定します。従業員体験の重要な部分はフィードバックを上級幹部と共有できることであることを組織は長い時間をかけて学びました。フィードバックを共有することで、従業員は自分の仕事のどの部分が気に入っているか、どの部分で助けが必要かを表現することができます。

組織は、従業員が特定の方法でタスクや仕事を行うように訓練されていることに気付くことと思います。こうした従業員は、同じ役割を続けながら、新しいやり方を学ぶ必要があるかもしれません。たとえば、プログラムをゼロから構築することに慣れているマーケティング担当者は、生成AIを学習して将来のプログラムに組み込むことでメリットを得られる可能性があります。

顧客サービス担当者の場合、ソーシャル・メディアを使用して、チャネル全体で急増し始めたリクエストや苦情に対処する方法を学ぶ必要がありました。組織は、従業員が市場での取り組み、変化に対応できる最新のスキルを確実に身につけ、キャリアパスを前進させるために、従業員の再教育に投資する必要があります。

このアプローチは、組織が既存の従業員と新入社員のスキル・ギャップに対処するのに役立ち、テクノロジーに取って代わられるか、将来その組織で評価されなくなる特定の仕事やタスクに焦点を当てます。

例えば、レジ係やその他の小売従業員は、セルフレジやその他の小売技術の進歩により、職を追われる危険にさらされています。組織は、従業員をスキルアップさせ、より高度な問題解決や顧客エンゲージメントに集中させる機会があります。これにより、レジ係の数を減らし、セルフレジを導入する小売業者が増えても、従業員の雇用を維持することができます。

アメリカの企業では、データ入力の専門家がAIや機械学習に自分の仕事を奪われるリスクを感じています。組織は、収集データから得られるインサイトにさらに焦点を当て、それらの実用的なインサイトに基づいて戦略的な次のステップを導き出す方法を学べるようそれらの従業員のスキルを向上させることができます。

さまざまな部署のチーム・メンバーや従業員を導く上級職を特定することは、戦略的な人材開発プログラムの重要な要素です。特にリーダーの視点から見ると、効率的なメンターシップを促進する方法の1つは、ジョブシャドウイングです。この方法では、指導を受けている従業員はメンターに付き従って仕事を進めるため、上級管理職は指導しながら働くことができます。

従業員の実地訓練を管理するために、テクノロジーや非同期の学習方法を使用する組織が増えています。組織が人材開発プログラムを通じて従業員を育成するために使用できるさまざまな方法をご紹介します。

多くの場合、特定のスキルを学ぶことの重要性を伝える最良の方法は、従業員にデスクから離れてセミナーや会議に参加するよう求めることです。参加者が質問しやすく、コンピューターやモバイル・デバイスに気を取られずに済むよう、組織はゲスト講師を招き、直接知識を披露してもらうことを検討すべきです。

従業員がライブまたはオンデマンドで視聴できるバーチャル動画を利用すると、1対多のコミュニケーションを効率的に行うことができます。従業員は都合の良いときにイベントを視聴したり再視聴したり、特定の部分にスキップして重要なポイントに集中したりできます。

すぐに読んだり、週末や他の自由時間に読めるように保存したりできる、有益な情報を伝えるメールを従業員に送信することは、継続的な学習を促進するうえで良い方法です。組織は社内報を使用して、スキルや修了したクラスなど、人材開発プログラムに関する統計情報を紹介できます。CEOや人材開発責任者から再確認のメッセージを送ったり、重要なスキルに関する詳細な記事を提供したりできます。

どのような学習開発プログラムでもその中核となるのは、従業員が身につけた知識の測定を確実に行えるようにすることです。オンライン・コースは、各従業員が内容を理解し、スキル開発へと順調に進んでいるかどうかを判断するための教育リソースと診断ツールの両方として機能できます。

人材育成プログラムを導入する組織は、いくつかの重要なメリットを得ることができます。

• 従業員の定着率：従業員の能力開発を優先し、従業員のスキル向上に関心を示す組織には、従業員が定着し続ける可能性が高くなります。ある調査によると、組織を去った従業員の大多数は、適切なインセンティブがあれば継続できた可能性があります。そのような従業員の多くは²、退職の理由として、成長機会の欠如を挙げました。最近の調査によると、2022年に従業員の能力開発を優先した企業では、従業員の定着率が58％、生産性が28％と向上しています。³不景気で多くのポジションが空いている場合、新入社員を採用するために高額な特典⁴を提供しなければならない組織もあります。このアプローチにより、後任者の採用には従業員の年間ストラテジーの4倍ものコスト（⁵）がかかると考える人事組織もあります。
  
  
• より生産的な従業員：現在、職場で提供される研修の機会の多さに満足している従業員は、⁶、50％未満です。従業員はスキルを学び、職場での地位を向上させたいと考えています。人材開発は、従業員のやる気を維持する動機を生み出し、専門能力開発に費やしたリソースが有効に活用されたことを証明しています。別の調査によると、従業員のエンゲージメントが高い企業は、利益率が23％高く、生産性が18％高くなっています⁷。
  
  
• 継続的な学習を重視する企業文化：人材開発プログラムは、必ずしも組織が作成する公式プログラムに終始するわけではありません。人材開発プログラムにより、従業員は新しいスキルの実践にもっと時間を費やしたり、新たに見出した学習への情熱を人生の仕事以外の部分で個人的な目標を追求することに向けたりもしています。また、組織全体が学ぶことができるように、従業員が自分の経験を同僚と共有することも奨励しています。たとえば、組織またはその競合他社が収益や評判に影響するミスを犯した場合、組織は主要なリーダーを集めて報告会を行い、状況をより良く処理するにはどうすればよいかを話し合うことができます。このような実践は、組織に将来的なアプローチの可能性をもたらすとともに、参加する従業員の批判的思考とリーダーシップの向上にも寄与します。
  
  
• 採用枠の拡大：人材開発主導の企業文化は、最も人気のある大学や大企業以外にも目を向け、スキルベースの採用に取り組む可能性が高くなります。このアプローチでは、従業員の背景や家柄よりも、従業員の既存のスキルと学習意欲が重視されます。世界経済フォーラムは、2025年までに従業員の50％が⁸再教育を必要とすると予測しています。
  
  
• より生産的な従業員の業績評価：人材開発に投資している組織は、従業員がどの程度新しいスキルを習得できているかを確認できると同時に、組織全体で成長することへの関心度も測定できます。これにより、業績が高くモチベーションの高い人材を見極め、昇進や最終的にはリーダーシップの機会を得るための適切な道筋を導くことができます。
  
  
• 隠れた才能の発見：従業員に新しいスキルの習得を奨励することで、よりやりがいのある別の仕事に秀でた従業員を見出すことができる可能性があります。従業員は新しい分野で働く機会を得て組織への関心を新たに高めることができ、雇用主はコストのかかる外部採用プロセスを回避できます。

あらゆる規模の組織にとって人材開発は価値ある取り組みですが、解決すべき課題もいくつかあります。

• 経営幹部の賛同：すべての経営幹部が人材開発の価値をすぐに理解しているわけではありません。経営者は、組織はその仕事にピッタリなスキルを持つ従業員を雇用し、必要なスキルがなくなった従業員を解雇するだけでよいと主張するかもしれません。しかし、これにはコストがかかり、既存の従業員の間で不安が生じ、組織が生み出す仕事の質の継続性が失われる可能性があります。適切な人材開発戦略は、費用をかけるだけの価値があります。経営幹部を説得する必要がある人事担当者は、経営幹部に通じる言葉で話し、プログラムが組織の継続的な成功にどのように貢献するかについて話し合う必要があります。
  
  
• 予算の増加：特に数万人、数十万人の従業員を抱える大規模組織の場合、包括的な人材開発プログラムを作成するには財政的なリソースと従業員のリソースが必要です。そのため、すべての要件を明確にした包括的な戦略を立てることが重要です。組織は、学習にどれくらいのコストがかかるか、学習プロセスをどのように構築するか、それが従業員の日常業務や労働時間にどのような影響するかを把握しなければなりません。最も重要なことは、組織はプラスの投資収益率を証明するために、どのソフト指標とハード指標を追跡するかを決定する必要があることです。ソフト指標は、トレーニング完了率やスキル熟練度など、プログラムの実際の成功に焦点を当てています。ハード指標には、従業員の定着率や、従業員の知識やスキルの向上による新たな収益やコスト削減などの組織目標が含まれます。
  
  
• 俊敏性の維持：人材開発では、作成されたプログラムが数か月後、数年後も価値あるものであるよう、常に注意を払う必要があります。人材開発に力を入れようとしている組織は、カリキュラムを定期的に見直し、継続的な学習を推進することで、従業員が常に最新の傾向を把握できるようにしなければなりません。また、将来どのような新しいスキルのトレーニングが必要になるかを、組織としてモニタリングする必要もあります。
  
  
• 優先順位付け：多くの組織は従業員数が多すぎるため、すべての人材を一度に育成し始めることができません。多くの場合、どの学習者が最初にプログラムを受講するかを優先する必要があり、その結果、従業員間に緊張が生じる可能性があります。組織は、人材開発のイニシアチブにどのように取り組んでいるのか、誰を含めるのか、その選択の背後にある理由を伝えることで、この問題を解決できます。これにより、従業員が可能な限り公平かつ平等にトレーニングを利用できるようになります。