2023年12月1日
寄稿者：Alexandria Iacoviello、Amanda Downie
変更管理（CM）は、組織が変更について伝え、変更を実行する手法です。具体的には、組織変更全体にわたって人材とプロセスを管理するための体系立ったアプローチが挙げられます。
変更管理プロセスは、移行のあらゆる面において、従業員の準備を整え、従業員をサポートする一助となります。変更管理が必要とされる理由はいくつかあります。M&A、統率方法の調整、新しいテクノロジーの導入などはすべて、変更管理を推進する要因としてよく見られるものです。業界全体の急速なデジタル・トランスフォーメーションに後れないために必要な組織変革を行うと、企業は新製品や新しいプロセスを導入することになります。ただし、これらのイノベーションは得てしてワークフローを混乱させるものです。だからこそ、効果的な変更管理が必要とされています。
変革を成功させるには、コミュニケーション計画だけでは不十分です。重要なことはむしろ、企業文化全体で変更を実行することです。変更管理戦略を活用すれば、利害関係者が変更を受け入れやすくなります。従業員をワークフローに参加させて変革エージェントとして機能させることで、ビジネスのマイルストーンを達成できます。リーダーは、包括的な変更管理計画を作成することで、変更のメリットを証明できますし、そうしなければなりません。
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変更管理は、後々までも必要な改善に対応できる、考え抜かれ、体系立てられた計画でなければなりません。変革リーダーが組織の変更管理にどのようなアプローチを選択するかは、規模、必要性、従業員が賛同する可能性によって異なります。
たとえば、これまで変革への取り組みを経験したことがない従業員には、人事部（HR）からガイダンスを受けるなど、より個々人に合わせたアプローチが必要になる場合があります。組織レベルでの変革を経験した従業員は、変更管理チームの一員としてリーダーや同僚にインサイトに富んだサポートを提供してくれるかもしれません。
主要な利害関係者それぞれが変更への取り組みをよく理解し、それが積み重なることで、変更管理の成功に至ります。そのためには、従業員に建設的なフィードバックを依頼したり、業務のプロセスや範囲の変更を伝え続けたりすることで、従業員を積極的に関与させてサポートする必要があります。
さまざまな心理学者や変革リーダーによって、組織の変更管理に関する種々の手法が開発されています。
変革コンサルタントのWilliam Bridges氏が開発したこのフレームワークの焦点は、変化に対する人々の反応です。主な利害関係者における変革への適応は、悲しみの5段階に例えられることが多いのですが、Bridgesの移行モデルは3段階で説明されています。
- 終焉：古いプロセスを手放すこと。
- 中立圏：新たな役割が定められつつある時の不確実性と混乱。
- 開始：新しい方法を受け入れること。
Capita社と英国内閣府の合弁会社であるAxelos社が開発した手法がITILです。このフレームワークは、詳細なガイドによってIT運用とインフラストラクチャーを管理するために使用されます。目標は、変更管理プロセス全体にわたるインシデントのないITサービスの実装により、デジタル変革を成功させることです。
長年にわたって、プロセスの改善と変更に伴う拡張のために、ITILが繰り返し使われてきました。ITILには4つのバージョンがあり、最新のITIL v4は、適切なDevOps、自動化、その他の必要なITプロセスの実装に重点を置いています。 1 ITIL v4は、第4次産業革命を受け、現代のデジタル・トランスフォーメーションを支援するために作られました。
ハーバード大学教授のJohn Kotter氏が、職場で変革を主導する立場の人のために作ったプロセスです。 2彼は、変革を監督する数多くのリーダーから共通の成功要因を収集し、次の8段階のプロセスを開発しました。
- 変化への切迫感を醸成する。
- 指導的立場にある人の連携を構築する。
- 戦略的なビジョンとイニシアチブを形成する。
- 積極的支援者に協力してもらう。
- 行動を妨げていた障壁を取り除く。
- 短期的な成功を生み出す。
- 加速し続ける。
- 変革を実行する。
「解凍・変更・再凍結」フレームワークとも言われるこの手法は、1940年代に心理学者のKurt Lewin氏によって開発されました。 3氷の塊は、壊れなければその形を変えることができませんでした。しかし、氷を溶かし、その水を新しい型に注ぎ、再び凍らせて新しい形にすれば、氷の塊を壊さずに、その形を変えられるのです。Lewin氏は、この喩えを変更管理戦略に当てはめました。つまり、組織が段階的に変更を導入することで、従業員の賛同を得ることができ、変更プロセスがよりスムーズになるということです。
1970年代後半、McKinsey社のコンサルタントであるThomas J. Peters、Robert H. Waterman両氏の共著「In Search of Excellence」が書かれました。 4その本では、組織の変革能力に影響しうる相関性のある要因のマッピングを通じて、あるフレームワークが紹介されました。約30年後、このフレームワークはMcKinsey 7-Sフレームワークとして知られるようになりました。このフレームワークの各要素は、文化や慣習に応じてさまざまな面で関連しているとされています。この7要素を順不同に並べます。
Prosci社が開発した「Prosciの方法論」は、人々の変化に対する反応を調査したさまざまな研究に基づいています。この方法論の主な構成要素は、Prosci Change Triangle（PCT）、ADKARモデル、Prosciの3フェーズ・プロセスの3つです。
PCTモデル
PCTモデルは、後援、プロジェクト管理、および変更管理によって推進されるフレームワークです。これら3要素の中心に成功を据えたこのモデルは、Prosciの方法論全体で使用されています。
ADKARモデル
ADKARモデルでは、変更管理の最も重要な要素の1つである利害関係者について扱います。このフレームワークは、変革リーダーにとっての正しい戦略を示す言葉の頭文字を取った略語です。
- 変化の必要性の認識（Awareness）
- 変革に参加し、サポートしたいという欲求（Desire）
- 変革の方法に関する知識（Knowledge）
- 望ましいスキルと言動を実行する能力（Ability）
- 変革を維持するための定着（Reinforcement）
Prosciの3フェーズ・プロセス
体系立っており、それでいて柔軟なフレームワークを持つ、3段階のプロセスを言います。Prosciの方法論における3つのフェーズとは、アプローチの準備、変革のマネジメント、成果の持続です。 5
利害関係者は、組織の規模や変革の性質によって異なります。たとえば、顧客に提供する製品に直接影響するプロセスを変更する場合、顧客はそのプロセスにおける重要な利害関係者になります。一方、社内のテクノロジー・ツールを変更する場合、その変更において顧客は主要な利害関係者とはならないでしょう。
変更管理戦略にとって重要な利害関係者を決定するには、まず変更の範囲を定めます。次に、現時点で該当するプロセスをいつも運用および利用しているのは誰かを特定します。これらの利害関係者と関わっていくことから始めますが、進めていくうちに、他にも考慮すべき利害関係者がいることが明らかになる場合があります。前述したように、変更管理プロセスは、柔軟に調整することが重要です。変更管理戦略は、段階ごとに別の利害関係者を考慮せねばならないこともあります。
変更管理における一般的な利害関係者は、経営幹部および指導者層、中間管理職、最前線の従業員、開発者、プロジェクト・マネージャー、対象分野の専門家（SME）であり、ここに顧客が加わることもあります。変更管理に関与する利害関係者を決定する際は、次の点を考慮してください。
- 変更の影響を受ける事業単位を統率しているのは誰か。
- 変更の影響を受けるプロセスを担当しているのは誰か。
- 変更の後援者は誰か。
- 変更を実行するのは誰か。
- この変化によって日々最も影響を被るのは誰か。
デジタル変革が急速に進み、イノベーションを続ける世界において、変更管理は組織が成功するための重要なツールとなっています。変更管理のさまざまな方法論から、一考に値するベスト・プラクティスをいくつか紹介します。
- ビジョンを明確に定義し、測定可能な目標を立てましょう。
- 従業員の賛同は、経営陣の後援と同じくらい重要です。
- 望ましい成果が得られない場合は特に、進んでプロセスを調整しましょう。
- コミュニケーションにおいては、必要に応じて従業員を意思決定に参加させることも効果的です。
- プロセスの自動化について、プロジェクト管理チームと協力しましょう。
- 組織のリスク許容度に基づいて変更管理計画を作成しましょう。
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脚注
1 ITILの定義、Tech Target
2 Definitio、 Kotter Inc.
3 Kurt Lewinsの変更管理 、Tech Target
4 7-Sフレームワーク、McKinsey、2008年
5 方法論の概要、Prosci社