企業は政府や非政府組織（NGO）の指示に従って目標を達成することを誓約しており、その一例がネットゼロ誓約です。これは、企業が排出する温室効果ガス（GHG）と、大気から除去されたと主張できる量をニュートラル（中立）の状態にするという企業の目標のことです。その約束を達成するには、企業がエネルギーを調達する方法、使用する原材料、商品の使い方や製造方法を根本的に変える必要があります。そのために、組織は自らのプロセスを変革し、サプライヤーに対するデリジェンスを実施する必要があります。持続可能性の目標を達成するには、組織がサプライヤーを変更したり、商品の製造方法やサービスの提供方法を見直したりすることが必要になる場合があります。

多くの主要組織は、ダイバーシティーの重要性を以前から認識していました。しかし、ダイバーシティー、エクイティー、インクルージョン（DEI）の実践と支援グループの増加により、この取り組みには一定の説明責任が課せられるようになりました。言い換えれば、組織はその取り組みの明らかな成果を示す必要があります。このデータは、ビジネス目標としてDEIを裏付けます。マッキンゼーの調査¹（ibm.com外部へのリンク）によると、女性および民族的多様性が上位4分の1に入る企業は、下位25%の企業を40％近く上回っていました。

顧客はより多くのチャネル²（ibm.com外部へのリンク）を通じてオンラインで購入の決定を下すことがますます多くなっており、時には製品やサービスを購入する前に一度も企業とやりとりしないこともあります。したがって、顧客が情報を探している場所ならどこでも、顧客にリーチすることが重要です。

組織は、適切な人材を引き付け、維持するために変革を続ける必要があります。従業員は、従業員体験を優先しない組織にはますます入りたがらなくなり、転職先が決まっていなくても、既存の組織を辞めたいと考えるようになっています³（ibm.com外部へのリンク）。企業は、より多様な労働力を採用し、世界中のユーザーにリーチする必要もあります。前世代の従業員と同じ学校から人材を採用したり、同じ従業員体験を優先したりすることはできなくなっています。組織とそのリーダーには、この複雑化した世界で成功するための新しいプレイブックが必要です。

企業は、クラウドへの移行や人工知能と自動化の導入を通じて、レガシー・テクノロジーとワークロードをモダナイズすることをさらに検討するようになっています。そうすることで、コスト削減、俊敏性、イノベーションを最大限に高めることができます。

現代の企業は、めまぐるしく変化する環境で競争するために、データ駆動型になる必要があります。組織は、どの構造化データ・パイプラインと非構造化データ・パイプラインが手元にあり、データを真に活用するためにはどのパイプラインを構築する必要があるかを特定する必要があります。次に、ヒューマン・プロセスまたは自動化されたプロセスが正確な意思決定を行えるように、AI化がますます進むビジネス・インテリジェンス機能を構築または強化する必要があります。

経営変革は、すべてのビジネス・トランスフォーメーションに必要な要素です。つまり、経営幹部は自分を変革のリーダーとして認識し、分析しなければなりません。自分たちの意思決定を振り返り、臆病すぎたのか、それとも大胆すぎたのかを評価する必要があるのです。コンピテンシーの中に、衰退した分野や十分に開発されていない分野がないでしょうか。組織をより大きく、より明るい未来へと導き続けるために、どんなことをしてスキルアップする必要があるでしょうか。

ITリーダーは、新しいテクノロジーだけでなく、新しい働き方も取り入れる必要があります。ウォーターフォール型やアジャイル型など、どのような生産プロジェクト管理アプローチが理にかなっているかを見極める必要があります。より良い社内製品を構築するだけでなく、外部のエコシステムとのつながりを深めるためにも、必ず適切なコーディング言語を使用している必要があります。

例えば、今や世界経済はアプリケーション・プログラミング・インターフェース（API）上で動いており、これにより企業はサービスを相互に接続できるようになりました。一例として、予算管理ツールは、APIを使ってさまざまな銀行、クレジット・カード、投資口座に接続し、ユーザーが資産や負債の全体像を把握できるようにしています。APIのない銀行は、この管理ツールを使用したいが、その銀行の情報にリアルタイムでアクセスできないという顧客をおそらく失うことになるでしょう。

サプライチェーンに依存している企業は、現代の環境をよりよく活用するために社内で変化する必要があり、またパートナーにも変化を求める必要があります。現在、リアルタイムのサプライチェーン・オーケストレーションが可能になり、輸送中の原材料や完成品、倉庫の在庫レベルを分単位で確認できるようになっています。

ビジネス・トランスフォーメーションは主に経営陣が推進するものですが、従業員も最適化を図る上で重要な役割を担っています。マッキンゼー⁵（ibm.com外部へのリンク） によると、従業員の少なくとも7％を変革の取り組みに参加させている組織では、「株主総利回り（TRS）が代表的なセクターや地域の株価指数を上回る可能性が2倍高い」ことが判明しました。

多くのビジネス・トランスフォーメーションは、CEO、CFO、CIO、および経営幹部と取締役会のその他のメンバーが大規模な変革を提唱するトップダウン型で始まります。また、ビジネス・トランスフォーメーションは小さなアイデアから始まり、より大きな取り組みに変わることもあります。後者のシナリオでは、ビジネス・リーダーは真の変革に必要なコストとリソースを受け入れる必要があります。

ますますダイナミックで複雑な、競争の激しい世界を生き抜こうとする企業は、何に焦点を当てたいのかを明確に把握する必要があります。ビジネス・モデルを変革したいと思うかもしれません。新しいタイプの顧客にサービスを提供する必要があるかもしれません。新しい市場に参入したり、既存の市場から撤退したりする必要があるかもしれません。変革の目標を理解することは、何を行う必要があるかを知るために不可欠です。

企業は、組織を変革しながら事業を継続する必要があるという事実を忘れてはなりません。そのため、ビジネス・プロセスの変革を進める一方で、自社のリソース全体を把握し、日々の要件を満たすためにリソースを正しく割り当てる必要があります。変革の道のりに沿ってマイルストーンを作成し、正しい道を歩んでいることを確認しなければなりません。

ビジネス・トランスフォーメーションは、デジタル・トランスフォーメーションと同義語とみなされることがありますが、それは単に、ビジネスにおける変化が必要な部分の多くが新しいテクノロジーに関連している⁶からです（ibm.com外部へのリンク）。Netflixのビジネス・トランスフォーメーションは、サードパーティー・コンテンツのDVDプロバイダーから、エンターテインメントのプロデューサー兼ストリーマーに移行したときに起こりました。そのためには、クラウドに移行し、コンテンツ制作に多額の投資を行う必要がありました。

現代のビジネス・トランスフォーメーションでは、 自動化、AI、機械学習（ML）などの技術的進歩をさらに利用して、ワークフローを改善し、従業員の効率を高め、市場投入までの時間を短縮するようになるでしょう。これらのテクノロジーの多くはコスト削減を推進します。別の例として、Anthemは、は、AIに投資してコア・プロセスを自動化し、予測分析を使用してより弾力性のある自己修復インフラストラクチャーを構築することで、レガシー・システムからクラウド・コンピューティングへの移行を達成しました。その結果、優先度の高いシステム・インシデントの数が25%減少し、システムの稼働時間と信頼性が大幅に向上しました。

企業は、ビジネス・トランスフォーメーションの人的要素に留意する必要があります。組織内に変革の意図した目標にかなう必要なスキルを持たない従業員または従業員グループがいる可能性は十分にあります。経営幹部と人事リーダーは、再教育や他の事業分野への配置転換など、これらの従業員に対してどのような選択肢があるのかをとりまとめる必要があります。

ビジネス・トランスフォーメーションは、思慮深い取り組みとなることが意図されています。戦略的目標を無視し、市場動向を追いかけ、収益を悪化させる可能性のある新しい機会を追求することは、企業にとって何の役にも立ちません。カスタマー・ジャーニーのどの段階においても、顧客の期待を念頭に置く必要があります。「この変革は最終的に顧客価値をもたらすのか」と自問する必要があります。