先進的な組織は、従業員が最大の資産であることを知っています。しかし、利用可能なリソースや他の組織目標の達成の必要性を考慮すると、従業員の満足度とエンゲージメントを維持することは困難です。組織の強さは人材プールの強さによって決まるため、組織は包括的なストラテジーの中核要素として 人材管理 を採用する傾向が高まっています。優秀な人材を発掘し、組織に価値を生み出す能力を育成することは、ビジネス上の必須事項です。
多くの場合、人材開発、採用、オンボーディング、および従業員ライフサイクルのその他の側面を網羅する人材管理は、優秀な人材の満足度を維持するために不可欠です。大量退職時代の到来について考えてみましょう。労働者が組織から離職したり、労働市場から完全に離脱したりする可能性がかつてないほど高くなりました。「大量退職時代」が今も続いているかどうかについては、報告はさまざまですが、その苦い記憶は残っており、組織はこれまで以上に人材管理を優先するようになっています。米大手コンサルティング会社のMcKinsey社によれば、多くの経営幹部が、人材管理を優先することこそ、競合他社を上回る業績に貢献していると述べています。
組織は人材管理の取り組みに中途半端に取り組むことができません。人材管理は組織の総合的な一部となる必要があります。つまり、組織は追跡したい指標を特定し、従業員の成長を正確に追跡できるように従業員評価を作成する必要があります。
強力な人材管理プロセスを導入することで、組織は従業員の離職率を効率的かつ効果的に最小限に抑え、パフォーマンスを向上させ、従業員の満足度を維持できるようになります。効果的な人材管理ストラテジーを立てるために組織が実行すべき手順は次のとおりです。
人材管理システムを最大限に活用するには、組織とその人事チームが、人的資本を重要な組織資産として明確に認識する必要があります。そのための1つの方法は、組織の「企業文化」に投資することです。そこでは、幹部とHRチームが従業員に対して、彼らがビジネスにとっていかに不可欠であるか、彼らがいかに大きなチームの一員であるか、そして彼らと他のチーム・メンバーがいかに安心して本来の自分らしさを発揮して仕事に取り組むことができるかが明確に示されます。
そうすることで、組織は「雇用主ブランド」として知られるようになります。これは、新入社員や将来の従業員に対して、企業が人材を優先事項に置いていることを示すものです。こうすることで、従業員が元同僚、友人、家族など、別の優秀な人材に自信を持って組織を紹介してくれる可能性が高まります。これは過小評価されていますが、実は極めて賢い方法です。
最高人事責任者（CPO）の役職を創設して配置する組織は、人材管理を真剣に受け止め、その分野に投資する意思があることを示しています。CPOは人事部門を率いることが多いですが、その権限は人事部門だけにとどまりません。CPOは多くの場合、組織文化を担当し、組織が意思決定プロセスや従業員のライフサイクル全体で生じるその他の要素における無意識の偏見を発見して解決できるようにします。人材育成を担当する従業員を経営幹部に昇格させることで、組織は従業員が中核的な資産であることを示すことができます。
成功する人材管理ストラテジーを作成するには、組織の幹部が投資を主張し、人事担当者と直接連携してコミットメントを示す必要があります。
一流の経営幹部は、従業員がビジネスの成功にとって大きな要素であることをますます認識し始めています。知識豊富な経営幹部は、強力な人材管理プログラムによって従業員の定着率や従業員満足度などのKPIが向上し、採用コストが削減されることを理解しています。適切に実施すれば、人材管理は、収益、収益性、コスト管理などの主要なビジネス目標に沿った組織のビジネス・ストラテジーの中核要素となります。
人材管理ストラテジーは、組織が人材を雇用する前から始まります。人材獲得段階は、組織の人材管理の信頼性を確立するための重要な時期です。わかりやすい職務内容、総合的なスキル開発の機会、組織が従業員をどのように大切にしているかの例など、誰の目にもわかりやすい企業側からの配慮はすべて、企業が従業員主導の組織であることを適切な人材に伝えます。
すべての採用候補者に対して、組織が人材管理にどのように取り組んでいるかの明確なメッセージを伝える必要があります。これには、仕事に必要なスキルセット、組織の従業員が新しい能力をどのように獲得するか、既存のスキルをさらに学習し続けるか、パフォーマンスやキャリア・パスでどのように評価されるかなどが含まれます。
組織が新人研修プロセス中に新しい人材をどのように扱うかは、社風を決定し、組織が従業員をどのように扱うかを反映するものとなります。このような初期段階であっても、従業員エンゲージメント調査や明確なロールにおける期待など、有効な人材管理の実践は、強力な従業員エクスペリエンスを確立するのに役立ちます。
人材管理を成功させるには、組織が従業員にどのように配慮しているかを言葉と行動を通じて示す必要があります。通常、これには前向きな職場環境を作り、相互尊重と平等のメッセージを伝えることが含まれます。従業員は、雇用主が自分の幸福に貢献しているかどうかについてますます敏感になっているため、約束と具体的な行動を一致させることが重要です。メンタルヘルス・デー、営業時間外のコミュニケーションに関するルール、ゲストスピーカー、組織が提供すべき福利厚生やトレーニングに関する意思決定に従業員を参加させるなど、組織が実行できる方法は数多くあります。
従業員のパフォーマンスの追跡と構築は、あらゆる人材管理ストラテジーの重要な要素です。すべての従業員は異なる存在です。たとえ同じように優秀な従業員であっても、スキルのギャップの1つや2つはある可能性が高く、上司が解決できるよう支援する必要があります。
組織は、従業員全員が最新のスキルを身に付けられるよう、幅広いトレーニング・プログラムに投資する必要があります。さらに一歩進んで、最も有望で優秀な人材にカスタマイズされたスキルアップを提供し、彼らが仕事で優れた成果を上げられるよう支援することもできます。業績評価やアンケートなどを通じて結果を追跡することも重要です。
直面するのは難しいかもしれませんが、ほぼすべての従業員がいつかは組織を去るのが現実です。従業員が定年退職する場合でも、競合他社で新しい役職に就く場合でも、新しいキャリアを追求したいために分野を変更する場合でも、従業員の退職は組織の勢いを止めたり、課題を生み出したりする可能性があります。
こうした退職の多くは突然起こる可能性があるため、後継者計画について考え始めるのに早すぎるということはありません。後継者計画とは、定年退職、転職、または他の組織からのより良いオファーにより退職する可能性のある重要な人材の後任となる、最適な人材を特定し準備するプロセスです。組織は、幹部が退職した場合に後任者となる人材の基盤構築を支援できる、強力なメンタリング・プログラムを作成する必要があります。
最終的には、人材管理ストラテジーの優先順位は組織の決定であり、正しく行えば、プログラムのコストにかかわらず高いROIを達成できます。これは、組織の包括的なビジネス・ストラテジーの中核となるコンポーネントになりつつあります。これは、組織の目標のためだけでなく、熱心に働く従業員が公平に扱われ、現在の仕事やその後の仕事で成功するためのツールが与えられるようにするためにも行うべき正しいことです。
世界的な労働力不足からスキル格差の拡大まで、人材とスキルをめぐる争いでは、人事リーダーが従業員へのサービス提供方法を進化させ、人材採用、職務再編、スキル開発、従業員エクスペリエンスへのアプローチ方法を再考する必要があります。
この過程で、人事リーダーは、人材、データ、テクノロジーの管理方法のバランスを取りながら、エクスペリエンス強化と学習機会に対する高まる期待に応えるよう努めるという、いくつかの課題に直面します。
生成AIは、企業の変革に影響を与え、企業がテクノロジーを導入して従業員により良いサービスを提供できるよう支援する機会を提供します。IBMは、企業がカスタマイズされたエクスペリエンスを提供し、データに基づいた洞察を適用し、影響力のある採用と適応型スキルの開発機能を開発して、より最新の人事機能を確立できるよう支援します。また、各企業の独自のビジネス目標と課題に焦点を当て、従業員の現実を深く掘り下げて理解し、ビジネス内で新たなレベルのパフォーマンスを引き出すストラテジーを立てられるよう、ビジョンの実現と熟練した持続可能な従業員の育成を支援します。IBMと連携することにより、従業員のエンゲージメントと生産性を向上させ、従業員のスキルをより迅速に再教育し、働き方を再考することができます。
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