Apa itu manajemen perubahan?

Beberapa alasan merupakan kebutuhan untuk manajemen perubahan. Merger dan akuisisi, penyesuaian kepemimpinan, dan penerapan teknologi baru merupakan pendorong manajemen perubahan yang umum terjadi. Perkembangan organisasi yang diperlukan untuk bersaing dengan transformasi digital yang cepat di seluruh industri menyebabkan perusahaan menerapkan produk baru dan proses baru. Namun, inovasi-inovasi ini sering kali mengganggu orang dan alur kerja, sehingga diperlukan manajemen perubahan yang efektif.

Manajemen perubahan transformasional yang sukses lebih dari sekadar rencana komunikasi; manajemen ini melibatkan penerapan perubahan di seluruh budaya perusahaan. Menggunakan strategi manajemen perubahan dapat membantu para pemangku kepentingan untuk mengadopsi perubahan yang diusulkan dengan lebih mudah daripada tidak menggunakan strategi tersebut. Dengan mengaktifkan karyawan sebagai agen perubahan, dengan melibatkan mereka dalam alur kerja, tonggak bisnis dapat dicapai. Para pemimpin dapat dan harus menetapkan manfaat perubahan melalui pengembangan rencana manajemen perubahan yang komprehensif.

Manajemen perubahan haruslah berupa rencana yang matang dan terstruktur yang tetap dapat beradaptasi dengan potensi perbaikan. Bagaimana pemimpin perubahan memilih untuk melakukan pendekatan terhadap manajemen perubahan organisasi berbeda-beda dalam hal ukuran, kebutuhan dan potensi dukungan karyawan.

Misalnya, karyawan yang kurang pengalaman dalam upaya perubahan mungkin memerlukan pendekatan yang lebih disesuaikan. Karyawan yang mengalami perubahan pada tingkat organisasi, seperti mereka yang melayani di tim SDM, dapat berfungsi sebagai kandidat yang baik di tim manajemen perubahan. Mereka dapat menawarkan dukungan mendalam kepada kepemimpinan dan sesama karyawan.

Manajemen perubahan yang sukses merupakan hasil kumulatif dari keberhasilan semua pemangku kepentingan dalam memahami inisiatif perubahan. Ini membutuhkan keterlibatan proaktif dan dukungan pengalaman karyawan yang positif — mengundang karyawan untuk memberikan masukan yang konstruktif dan terus mengkomunikasikan proses bisnis atau perubahan ruang lingkup. Pada akhirnya, pemberdayaan yang inovatif, kreatif, dan berpusat pada manusia yang diciptakan bersama akan menghasilkan kisah manajemen perubahan yang paling berdampak.

Pemangku kepentingan dapat bervariasi bergantung pada ukuran organisasi dan sifat perubahan. Misalnya, jika Anda mengubah proses yang secara langsung berdampak pada produk yang Anda tawarkan kepada pelanggan, maka pelanggan Anda adalah pemangku kepentingan yang penting. Namun jika Anda mengubah alat teknologi internal, klien Anda mungkin bukan pemangku kepentingan penting.

Untuk menentukan pemangku kepentingan yang diperlukan untuk strategi manajemen perubahan Anda, tentukan ruang lingkup perubahan terlebih dahulu. Selanjutnya, tentukan siapa yang secara konsisten menggunakan dan mengoperasikan proses saat ini. Libatkan para pemangku kepentingan tersebut pada awalnya; seiring dengan kemajuan Anda, Anda mungkin akan menemukan lebih banyak pemangku kepentingan utama yang perlu dipertimbangkan. Seperti yang telah dibahas, penting untuk bersikap fleksibel dalam menyesuaikan proses manajemen perubahan Anda. Pada berbagai tahap, strategi manajemen perubahan mungkin perlu melibatkan lebih banyak pemangku kepentingan.

Pemangku kepentingan yang umum dalam manajemen perubahan biasanya adalah para eksekutif dan pimpinan, manajer menengah, karyawan lini depan, pengembang, manajer proyek, pakar bidang tertentu (UKM), dan mungkin juga pelanggan. Untuk mengidentifikasi pemangku kepentingan yang terlibat dalam manajemen perubahan, pertimbangkan untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut:

• Siapa yang memimpin unit bisnis yang mengalami perubahan?
• Siapa pemilik proses yang mengalami perubahan?
• Siapa orang-orang yang mensponsori perubahan?
• Siapakah orang-orang yang menjalankan perubahan?
• Siapa orang yang paling terpengaruh setiap hari oleh perubahan?

Psikolog dan pemimpin perubahan telah mengembangkan beberapa metode manajemen perubahan organisasi:

Dikembangkan oleh konsultan perubahan William Bridges, kerangka kerja ini berfokus pada reaksi orang terhadap perubahan. Pemangku kepentingan kritis sering membandingkan penyesuaian mereka untuk perubahan dengan 3 tahap kesedihan. Namun, model Bridges menggambarkan proses melalui 3 tahap:

• Akhir: Penghentian proses lama.
• Zona netral: Ketidakpastian dan kebingungan saat peran baru sedang diidentifikasi.
• Awal yang baru: Penerimaan cara-cara baru.

Axelos, yang dimiliki oleh perusahaan bersama antara Capita dan Kantor Kabinet Inggris, mengembangkan Perpustakaan Infrastruktur TI (ITIL). Kerangka kerja menggunakan panduan terperinci untuk mengelola infrastruktur dan operasi TI. Tujuannya adalah untuk mendorong transformasi digital yang sukses melalui implementasi layanan TI yang bebas dari insiden selama proses manajemen perubahan.

Selama bertahun-tahun, ITIL telah ditingkatkan dan diperluas untuk meningkatkan proses perubahan. Kerangka kerja ITIL memiliki 4 versi, yang terbaru adalah ITIL v4. Versi ini memprioritaskan penerapan DevOps yang tepat, otomatisasi, dan proses TI penting lainnya.¹ Diciptakan untuk membantu transformasi digital di era modern, Revolusi Industri Keempat mendorong ITIL v4.

John Kotter, seorang profesor dari Harvard, menciptakan prosesnya untuk para profesional yang ditugaskan untuk memimpin perubahan.² Dia mengumpulkan faktor-faktor keberhasilan umum dari banyak pemimpin perubahan dan menggunakannya untuk mengembangkan proses 8 langkah:

1. Menciptakan rasa urgensi terhadap perubahan.
2. Membangun koalisi pemandu.
3. Membentuk visi dan inisiatif strategis.
4. Mendaftarkan pasukan sukarelawan.
5. Memungkinkan tindakan dengan menghilangkan hambatan.
6. Menghasilkan kemenangan jangka pendek.
7. Mempertahankan akselerasi.
8. Melembagakan perubahan.

Psikolog Kurt Lewin mengembangkan kerangka kerja "unfreeze-change-refreeze" selama tahun 1940-an.³ Metafora menyiratkan bahwa bentuk balok es tetap tidak berubah sampai pecah. Namun, mengubah balok es tanpa memecahkannya dapat dilakukan dengan mencairkan es, menuangkan air ke dalam cetakan baru dan membekukannya dalam bentuk baru. Lewin menarik perbandingan ini untuk strategi manajemen perubahan, menunjukkan bahwa memperkenalkan perubahan secara bertahap dapat membantu karyawan berhasil bergabung dengan organisasi dan proses perubahan yang lebih lancar.

Pada akhir tahun 1970-an, konsultan McKinsey, Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman, menulis sebuah buku berjudul In Search of Excellence.⁴ Dalam buku tersebut, para penulis memperkenalkan sebuah kerangka kerja untuk memetakan faktor-faktor yang saling terkait yang dapat mempengaruhi kemampuan organisasi untuk berubah. Sekitar 30 tahun kemudian, kerangka kerja ini menjadi Kerangka Kerja McKinsey 7-S. Persimpangan elemen dalam kerangka berbeda tergantung pada budaya atau institusi. Ketujuh elemen tersebut tidak memiliki urutan hierarki, yaitu:

• Nilai bersama
  
• Keterampilan
• Staf
• Strategi
• Struktur
• Gaya
• Sistem

Metodologi Prosci, yang dikembangkan oleh perusahaan Prosci, didasarkan pada berbagai penelitian yang meneliti bagaimana orang bereaksi terhadap perubahan. Metodologi ini terdiri dari 3 komponen utama: Prosci Change Triangle (PCT), model ADKAR dan Prosci 3-Phase Process.

Sponsor, manajemen proyek, dan manajemen perubahan mendorong kerangka kerja Model PCT. Model ini menempatkan kesuksesan sebagai pusat dari ketiga elemen dan digunakan dalam keseluruhan Metodologi Prosci.

Model ADKAR membahas salah satu bagian manajemen perubahan yang paling penting: pemangku kepentingan. Kerangka kerja adalah akronim yang melengkapi pemimpin perubahan dengan strategi yang tepat:

• Kesadaran akan perlunya perubahan.
  
• Keinginan untuk berpartisipasi dan mendukung perubahan.
• Pengetahuan tentang bagaimana untuk berubah.
• Kemampuan untuk menerapkan skill dan perilaku yang diinginkan.
• Penguatan untuk mempertahankan perubahan.

Proses 3 fase yang memiliki kerangka kerja yang terstruktur namun fleksibel. Tiga fase Metodologi Prosci adalah mempersiapkan pendekatan, mengelola perubahan, dan mempertahankan hasil.⁵

Dengan era kecerdasan buatan (AI) dan transformasi digital yang sedang berlangsung, bisnis harus mengambil pendekatan yang lebih modern terhadap manajemen perubahan.

Pemikiran desain menginspirasi para pemimpin dan agen perubahan untuk mengambil pendekatan yang lebih empatik terhadap perubahan besar. Ini memungkinkan pengaruh yang lebih positif dan dampak yang lebih kuat berdasarkan tindakan yang digerakkan oleh niat.

Dengan pemikiran desain, pendekatan untuk manajemen perubahan dan perubahan itu sendiri lebih menarik. Keterlibatan yang lebih besar dalam lingkungan yang menginspirasi memungkinkan tingkat dukungan yang lebih tinggi dan, dengan demikian, laju perubahan yang cepat.

Yang penting untuk sifat pemikiran desain adalah konsep ketangkasan. Perubahan bukanlah peristiwa statis. Perubahan organisasi yang paling sukses adalah tangkas dan berulang. Orang-orang dan program tetap cukup fleksibel untuk menyesuaikan dan meningkatkan sesuai kebutuhan baru yang muncul.

Strategi manajemen perubahan digital yang efektif saat ini bergantung pada 3 enabler utama: dipersonalisasi, diperkuat, dan terukur.

• Dipersonalisasi: Gunakan pendekatan perubahan berbasis persona. Pemikiran desain mengembangkan gambaran yang jelas tentang perjalanan perubahan terbaik bagi karyawan dan mengoptimalkan keterlibatan karyawan. Setiap tindakan mengangkat karyawan dan menginspirasi mereka untuk mendorong kinerja sebagai anggota integral dalam perjalanan perubahan.
• Diperkuat: Didukung oleh ilmu perilaku dan analitik bisnis, kreasi dan kolaborasi meningkatkan employee voice. Ini membantu membentuk, merencanakan, menerapkan dan mewujudkan transformasi perubahan dengan penerimaan dan adopsi yang lebih besar. Jika dilakukan dengan benar, mereka membantu meningkatkan kecepatan dan skala perjalanan perubahan.
• Terukur: Dampak transformatif dari perubahan harus dipahami untuk melakukan transformasi perubahan bisnis dengan sebaik-baiknya. Indikator kinerja utama (KPI) dan metrik memungkinkan adanya insight di sepanjang perjalanan dan memberikan pendekatan berbasis data untuk menyoroti nilai inisiatif perubahan.

3 enabler utama (personalisasi, penguatan, pengukuran) bersifat siklus. Masing-masing terjadi dalam setiap langkah proses manajemen perubahan digital yang diuraikan di sini:

• Persiapan: Pada tahap ini, para pemangku kepentingan melakukan penelitian ekstensif, termasuk wawancara dan analisis data historis, untuk menentukan ruang lingkup perubahan. Mereka mendefinisikan kesenjangan, kebutuhan dan persona yang terlibat.
• Temukan: Selama tahap penemuan atau eksplorasi perencanaan, tim melakukan penilaian dampak perubahan. Penilaian ini memperjelas ruang lingkup perubahan dan menegaskan kesenjangan dan kebutuhan yang disarankan dalam tahap persiapan. Dari sana, pendekatan perubahan dan strategi yang menyertainya ditentukan, dan peta jalan untuk perubahan dikembangkan.
• Menyampaikan: Tahap pengiriman adalah tempat taktik perubahan diterapkan, didorong oleh prinsip dan metodologi panduan yang disebutkan sebelumnya. Pengiriman adalah proses berkelanjutan untuk menerapkan taktik atau bertindak dan menilai hasil. Setelah ada tingkat kepuasan dengan penerapan, pelatihan pengguna yang lebih luas terjadi.
• Transisi: Sekarang perubahan sudah digunakan dan karyawan mulai bergabung, ada proses berkelanjutan untuk melakukan orientasi, penerapan, dukungan, dan pengukuran. Ketangkasan pendekatan pemikiran desain memungkinkan penyesuaian cepat berdasarkan pengukuran adopsi dan KPI.
• Wujudkan dan pertahankan: Transisi harus dengan lancar mengarah pada realisasi keberhasilan transformasi. Jika tidak berhasil, tim manajemen perubahan akan kembali ke tahap penemuan dan pengiriman sebelumnya untuk memperbaiki transformasi. Jika berhasil, tindakan yang dilakukan adalah mempertahankan perubahan dengan pemberdayaan yang berkelanjutan (misalnya, transfer pengetahuan untuk karyawan baru) dan pengukuran.

Dengan munculnya transformasi digital yang cepat dan inovasi yang berkelanjutan, manajemen perubahan adalah alat yang sangat penting bagi organisasi untuk meraih kesuksesan. Di antara berbagai metodologi manajemen perubahan terdapat beberapa praktik terbaik umum untuk dipertimbangkan:

1. Menetapkan visi dengan jelas dan buat tujuan dapat diukur.
2. Pastikan dukungan karyawan sama pentingnya dengan sponsor eksekutif.
3. Bersedia menyesuaikan proses Anda, terutama jika itu tidak mendorong hasil yang didambakan.
4. Libatkan karyawan dalam pengambilan keputusan bila diperlukan.
5. Berkolaborasi dengan prospek fungsional dan proses pada kegunaan dan otomatisasi proses.
6. Membuat rencana manajemen perubahan Anda berdasarkan toleransi risiko organisasi.