Par définition stricte, l'expérience client, ou CX, est la somme ou l'agrégat des perceptions et des sentiments des clients résultant de toutes leurs interactions avec une entreprise ou une marque. C'est ce sens du terme que l'on retrouve dans des expressions telles que La société X offre une expérience client toujours excellente ou La société Y, dont le site web mal conçu nuit à l'expérience client globale.

Cependant, l'expérience client est souvent utilisée comme raccourci pour la gestion de l'expérience client (GEC), qui fait référence aux stratégies, technologies et pratiques visant à améliorer les résultats commerciaux en créant une expérience idéale pour toute personne en interaction avec une entreprise. Ce deuxième sens du terme se reflète dans des expressions telles que Je travaille dans l'équipe CX de notre entreprise ou Nous avons embauché un consultant en expérience client.

L'expérience client cherche à différencier une entreprise et sa proposition de valeur de ses concurrents en se basant sur des facteurs humains - par exemple, la façon dont les clients de l'entreprise se sentent compris, servis et traités - plutôt que sur les caractéristiques, les performances, les prix et la livraison des produits ou des services. L'objectif de cette différenciation est de créer un lien émotionnel avec le client afin de maximiser la valeur de durée de vie de ce dernier, c'est-à-dire le bénéfice ultime que l'entreprise tirera de chaque client acquis.

Une bonne ou une excellente expérience client peut maximiser la valeur de durée de vie du client (VVC) en renforçant la fidélité du client, en améliorant sa rétention et en générant des ventes plus nombreuses et plus importantes auprès du client. Elle peut également stimuler la croissance, grâce à l'acquisition de nouveaux clients résultant du bouche-à-oreille des clients existants et de la promotion en ligne de la marque. 

Aujourd'hui, l'importance de l'expérience client est difficile à surestimer. Selon le cabinet d'analyse Gartner, les deux tiers des entreprises se font concurrence sur la base de l'expérience client (lien externe à ibm.com). Une étude menée par Standard & Poor's auprès de cadres informatiques (2021) a révélé que l'amélioration de l'expérience client était considérée comme le principal moteur de la transformation numérique (lien externe à ibm.com). L'analyste du secteur, IDC Corp., prévoit que les dépenses consacrées aux technologies de l'expérience client atteindront 641 milliards de dollars en 2022 (lien externe à ibm.com).

Centricité du client

La première étape essentielle pour une entreprise qui s'oriente vers l'expérience client consiste à placer les perceptions et les sentiments du client au centre de la relation. Cela implique de fonder la promesse de marque de l'entreprise sur une compréhension des besoins et des émotions de ses clients, et d'acquérir une compréhension aussi approfondie que possible de ce que chaque client potentiel et actuel recherche à chaque étape, ou même pendant chaque interaction, de la relation.

Pour beaucoup d'entreprises, il s'agit d'une transition importante. Cela nécessite généralement un soutien de la part du conseil d'administration. Il peut s'agir d'une adaptation difficile pour les cadres et les dirigeants dont la carrière n'a pas été particulièrement centrée sur le client, ou qui ont réussi en se concentrant sur des mesures transactionnelles ou des indicateurs de performance financière. Et, comme nous l'avons vu plus haut, cette transition implique un investissement important dans les nouvelles technologies, notamment les applications mobiles, le traitement des paiements, les analyses avancées et l'intelligence artificielle.

Mais le jeu en vaut la chandelle, car si le client n'a pas toujours raison au sens propre, il ne se trompe jamais sur ce qu'il ressent après avoir interagi avec une entreprise. Une mauvaise expérience client - un retard de livraison, un malentendu avec le service client ou l'équipe du centre de support - peut donner aux clients l'impression, quoique absurde, d'avoir été choisis spécifiquement et intentionnellement pour subir un mauvais traitement. Un sondage récent a révélé qu'un client sur six renoncerait à un achat après une seule mauvaise expérience, et que 86 % des clients délaisseraient définitivement une marque de confiance après seulement deux ou trois mauvaises expériences (lien externe à ibm.com).

En revanche, une expérience client positive peut donner aux clients l'impression que l'entreprise n'existe que pour eux et, plus important encore, leur donner un sentiment de générosité. Selon PwC, 65 % des consommateurs estiment qu'une expérience positive avec une marque est plus importante qu'une bonne publicité. Le même sondage révèle que certains clients sont prêts à payer jusqu'à 16 % plus cher pour une expérience excellente (lien externe à ibm.com).

Les personas client

Un persona client, également appelé persona acheteur, est un personnage fictif ou semi-fictif qui représente un segment important des clients existants ou potentiels d'une entreprise. Par exemple, une entreprise qui fabrique des équipements de ski et de snowboard peut créer des personas représentant un skieur débutant, un snowboarder intermédiaire, un skieur expert, ou même le parent d'un enfant qui commence à faire du ski ou du snowboard.

Les personas sont créés sur la base de données provenant de diverses sources - comportements d'achat, analyses Web, enquêtes, évaluations et critiques, messages sur les médias sociaux, ainsi que sur la base des réactions et des idées issues des interactions avec les équipes du service client et du centre de support. L'objectif de la création de personas est d'aider l'entreprise à visualiser les désirs et les besoins des personnes de chaque segment de clientèle aux différentes étapes du cycle de vie du client.

Cartographie du parcours client

Les personas acheteurs sont le point de départ d'un programme de gestion de l'expérience client. L'étape suivante est la cartographie du parcours client : Définir puis optimiser les interactions, ou points de contact, que chaque persona a tout au long de son cycle de vie client, depuis la première fois que le client découvre l'entreprise et entre en contact avec elle, jusqu'au processus de décision d'achat initial, en passant par l'utilisation continue du produit ou du service et la décision de faire des achats supplémentaires ou d'abandonner l'entreprise.

Les fondements de la cartographie du parcours client sont les suivants : 1) les prospects ou les clients ont un objectif à chaque point de contact - ils essaient de résoudre un problème, de répondre à une question, de comparer des options, de rayer quelque chose d'une liste de tâches, etc. - et 2) l'entreprise peut garder ces personnes sur la voie de la fidélisation en les aidant à atteindre ces objectifs aussi rapidement, simplement, facilement et efficacement que possible.

La cartographie du parcours client n'a pas besoin d'être exhaustive. L'objectif est de fournir des informations exploitables pour développer une stratégie d'expérience client. Plutôt que de réaliser une cartographie de bout en bout de chaque point de contact client pour chaque persona, l'objectif initial peut être de se concentrer sur les points de contact où l'entreprise est le moins performante, ou sur les personas qui offrent les meilleurs résultats.

Le grand défi de la gestion de l'expérience client consiste à réorienter tous les aspects de l'entreprise afin de se concentrer sur l'anticipation et la satisfaction non seulement des besoins du client, mais aussi de ses désirs émotionnels, pour offrir une expérience client vraiment exceptionnelle. Gagner le cœur du client est ce qui crée la fidélité à la marque, réduit l'attrition des clients et maximise la valeur de durée de vie.

Vous trouverez ci-dessous plusieurs éléments clés d'une stratégie efficace en matière d'expérience client (stratégie CX) et les technologies qui les sous-tendent.

Approche omnicanale

La stratégie CX doit englober tous les canaux d'interaction et de communication avec les clients, notamment

• Les messages dans les médias traditionnels, tels que la publicité papier, vidéo et audio, ainsi que les relations publiques
• Les messages sur les médias sociaux - non seulement sur les canaux de médias sociaux de l'entreprise, mais aussi les commentaires et les critiques des clients sur les blogs ou les sites Web de tiers
• Les expériences numériques telles que le site Web de l'entreprise, les applications mobiles, les chatbots, l'expérience du commerce électronique, etc.
• Le contact direct, y compris le contact en face à face dans un magasin et le contact téléphonique avec les équipes du service client et du centre de support

Le message et l'expérience doivent être aussi cohérents que possible d'un canal à l'autre, de sorte que les prospects et les clients passent sans problème d'un canal à l'autre comme s'il s'agissait d'une seule et même expérience. Dans la mesure du possible, les clients doivent être en mesure d'atteindre autant d'objectifs que possible sur le canal de leur choix. Par exemple, s'ils choisissent d'obtenir un support technique par le biais des médias sociaux plutôt que par téléphone, ou d'acheter via une application plutôt que sur un site de commerce électronique, ils doivent pouvoir le faire. L'expérience client doit les satisfaire où qu'ils se trouvent.

Libre-service client

Fournir un numéro de téléphone ou proposer un formulaire que les clients peuvent remplir pour qu'un représentant prenne contact avec eux : voilà qui ne fait plus partie d'une expérience client acceptable. Les clients veulent obtenir eux-mêmes les informations, les réponses et l'assistance dont ils ont besoin.

Les foires aux questions (FAQ), bases de connaissances et forums de clients ne sont qu'un début. Les attentes des clients incluent de plus en plus :

• la possibilité d'entrer en contact avec les équipes du service client ou du centre de support par le biais d'un chat en ligne ou d'un SMS
• la possibilité de prendre rendez-vous à l'aide d'outils en ligne (sans avoir à passer un appel téléphonique)
• des informations en contexte - par exemple, des pages de produits contenant des brochures, des manuels de produits, des spécifications détaillées, des vidéos pratiques et d'autres informations pertinentes
• une recherche optimisée qui leur permet de trouver rapidement des réponses à leurs questions

Le libre-service client est un domaine où l'automatisation n'est pas toujours une bonne chose. Par exemple, selon Forbes (et cela reflète le sentiment de beaucoup), 39 % des personnes interrogées dans le cadre d'une récente enquête clients ont indiqué qu'elles préféraient nettoyer des toilettes plutôt que d'interagir avec un système de réponse vocale interactive (RVI) (lien externe à ibm.com). Les équipes CX doivent faire attention à donner la priorité aux besoins et aux souhaits des clients plutôt qu'à de nouveaux gadgets sophistiqués.

Expériences personnalisées

Les expériences personnalisées sont des interactions, des services ou des produits conçus pour répondre aux besoins, exigences, objectifs et goûts spécifiques d'un client, ou même à sa personnalité. Parmi les exemples d'expériences personnalisées, on peut citer (sans s'y limiter)

• Un site web, une application ou un chatbot qui accueille le client par son prénom
• Un transfert du support client qui ne demande pas au client de répéter des données déjà fournies
• Des recommandations basées sur les achats de produits précédents (ou les vidéos visionnées)
• Un courrier électronique ou un message de suivi après l'achat pour demander comment se comporte le produit, fournir des conseils d'utilisation ou d'autres informations utiles sur le produit

Beaucoup d'interactions personnalisées avec les clients font appel à des technologies puissantes telles que l'analyse avancée, l'automatisation et l'intelligence artificielle (IA). Mais d'autres ont besoin d'une technologie plus simple - par exemple, une "page d'accueil" sur le Web qui demande simplement au client "pourquoi êtes-vous ici aujourd'hui ?" D'autres encore ne requièrent aucune technologie, comme les bouteilles de Coca Cola étiquetées avec les prénoms des gens, permettant à un client d'offrir une boisson personnalisée à un ami.

Quelle que soit la manière dont elle est mise en œuvre, la personnalisation est de plus en plus considérée comme la clé d'une bonne expérience client. Une étude récente de McKinsey a révélé que 71 % des clients s'attendent à recevoir un service personnalisé et que 76 % des clients sont frustrés lorsqu'ils ne le reçoivent pas (lien externe à ibm.com).

Expérience employé

La plupart des entreprises constatent que l'amélioration de l'expérience client passe avant tout par un programme parallèle qui améliore l'expérience des employés - en améliorant l'expérience utilisateur et les performances des outils que les employés utilisent pour interagir avec les clients et les servir. Dans une récente enquête d'IDC (lien externe à ibm.com), 85 % des personnes interrogées ont reconnu que l'amélioration de l'expérience des employés se traduisait par « une meilleure expérience client, une plus grande satisfaction des clients et des revenus plus élevés pour leur entreprise ». Dans la même enquête, 58 % des personnes interrogées ont indiqué que la satisfaction des clients était un indicateur clé pour évaluer la productivité des employés. Il semble donc naturel que les employés disposent des meilleurs outils et de la meilleure expérience possibles pour répondre aux attentes des clients.

Collaboration interfonctionnelle

Les initiatives réussies en matière de gestion de l'expérience client éliminent les silos dans les entreprises, partagent l'information d'une nouvelle manière et, ce qui est peut-être le plus important, partagent la responsabilité de l'expérience et de la satisfaction du client. Les entreprises axées sur l'expérience client unifient souvent les données sur les clients dans toutes les disciplines - ventes, marketing, support technique - pour créer une source de vérité unique sur les clients. Et la plupart d'entre elles désignent un cadre supérieur, généralement un responsable de l'expérience client (CXO), chargé de faire travailler ensemble les départements sur les questions transversales qui ont un impact sur l'expérience client. En effet, selon le cabinet d'analyse Gartner,  en 2019, 11 % seulement des entreprises ne comptaient pas de CXO  (lien externe à ibm.com).

Commentaires et mesures

L'expérience client implique de recueillir et de traiter les commentaires et les mesures dans le cadre d'un processus opérationnel quotidien, et non pas de façon périodique ou ponctuelle. Les entreprises déploient généralement des technologies permettant de recueillir les commentaires des clients et de mesurer leur satisfaction en temps réel. Les mesures courantes sont notamment :

• Le score de satisfaction client (CSAT) : Le CSAT est le pourcentage de répondants qui se déclarent satisfaits (4) ou très satisfaits (5) dans les enquêtes proposées après une expérience de point de contact.
• Net Promoter Score (NPS) : Développé par le cabinet de conseil Bain and Company, le NPS demande aux utilisateurs qui viennent de faire l'expérience d'un point de contact dans quelle mesure ils sont susceptibles de recommander l'entreprise à d'autres personnes. Le nombre de scores faibles (6 ou moins) est soustrait du nombre de "promoteurs" (9 et 10), et le résultat net est converti en pourcentage, qui peut aller de -100 (tous les scores inférieurs ou égaux à 6) à +100 (tous les scores égaux à 9 et 10). L'obtention d'un score positif est généralement le premier objectif, tandis que les meilleures performances en matière de CX atteindront des scores NPS de 80.
• Score d'effort du client (CES) : Après un contact, on demande au client s'il a été facile ou difficile d'atteindre son objectif, en notant la difficulté de 1 (facile) à 5 ou 7 (difficile). De plus en plus, on considère que le CES est un meilleur indicateur de la fidélité réelle du client que les enquêtes qui évaluent les niveaux de satisfaction.

La CRM, ou gestion de la relation client, est la pratique consistant à collecter, suivre, analyser et agir sur les données résultant des interactions avec les clients tout au long de leur cycle de vie. La CRM désigne également une catégorie de systèmes logiciels, tels que Salesforce.com ou SAP, utilisés pour simplifier et automatiser cette pratique.

Les premiers systèmes de CRM, qui existaient avant l'avènement du Web, pourraient être considérés comme les premiers systèmes de gestion de l'expérience client. Ils étaient utilisés par les équipes de vente et du centre de support pour optimiser et personnaliser les interactions directes avec les clients (en face à face ou par téléphone, par e-mail ou par courrier direct). Aujourd'hui, les systèmes de CRM constituent une source de données essentielle pour tous les éléments de la stratégie d'expérience client d'une entreprise. De nombreux systèmes de CRM intègrent également leur propre technologie avancée pour créer et fournir des expériences basées sur les données des clients.