La transformation opérationnelle consiste à repenser et à restructurer entièrement la planification stratégique, les opérations, les technologies, le développement et l’expérience utilisateur pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
La transformation opérationnelle permet aux entreprises de réinventer leur façon de travailler, de créer de nouveaux modèles d’affaires et de moderniser leurs technologies pour optimiser la création de valeur.
Pour transformer l’entreprise, il convient d’examiner son fonctionnement et d’identifier comment hiérarchiser les améliorations. Cette analyse aboutit souvent à des changements importants, qui préparent l’entreprise à mieux faire face à la concurrence dans un environnement de plus en plus complexe.
La transformation opérationnelle concerne plusieurs aspects de l’entreprise.
- La transformation numérique permet d’utiliser au mieux les outils numériques pour satisfaire ses clients et ses salariés.
- La transformation organisationnelle concerne la manière dont les entreprises organisent leurs ressources et leurs modèles d’exploitation pour renforcer leur compétitivité.
- La transformation culturelle concerne la manière de traiter les salariés et les autres parties prenantes, ainsi que la manière dont l'entreprise communique autour de sa culture, de ses valeurs et de sa mission auprès des audiences internes et externes.
Les entreprises procèdent généralement à une transformation opérationnelle pour approfondir leurs compétences essentielles, se diversifier et créer de nouveaux produits ou conquérir des marchés non prévus par leur mission initiale. Les projets de transformation exigent des changements profonds à tous les niveaux, de l’expérience client au développement informatique en passant par les ressources humaines.
La transformation permet d’obtenir ou de renforcer son avantage concurrentiel, de rationaliser les opérations, d’améliorer la satisfaction client et, implicitement, sa rentabilité.
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Les exigences imposées aux entreprises et le rythme du changement ne cessent d’augmenter, obligeant les dirigeants à adopter une approche lean. Sans une véritable transformation opérationnelle, apporter les changements nécessaires pour atteindre ces objectifs s’avère quasi impossible. Bon nombre d’entreprises sont sous pression pour :
Les entreprises s’engagent à atteindre les objectifs fixés par les gouvernements et les organisations non gouvernementales (ONG), comme l’objectif de zéro émission nette. Il s’agit pour les entreprises d’équilibrer la quantité de gaz à effet de serre (GES) rejetée et la quantité retirée de l’atmosphère. Pour tenir cet engagement, les entreprises doivent complètement changer la façon dont elles s’approvisionnent en énergie, les matières premières qu’elles emploient et la manière dont elles exploitent les produits ou les fabriquent. Pour ce faire, les entreprises doivent révolutionner leurs propres processus et s’assurer que leurs fournisseurs répondent aux mêmes exigences. Pour atteindre leurs objectifs de durabilité, les entreprises peuvent être amenées à changer de fournisseur ou à repenser la manière dont elles fabriquent leurs produits ou fournissent leurs services.
Bon nombre d’entreprises de premier plan savent l’importance de la diversité depuis longtemps. Mais l’essor des pratiques de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) et des groupes de soutien les pousse désormais à démontrer ces efforts. En d’autres termes, les entreprises veulent montrer les résultats tangibles de leurs efforts. Exploiter les données leurs permet d’atteindre leurs objectifs DEI. Selon une étude McKinsey1 (lien externe à ibm.com), les entreprises qui ont une plus forte représentation de femmes et une plus forte diversité ethnique affichent une hausse de performance de 40 %.
Les clients font leurs décisions d’achat en ligne sur un nombre toujours plus important de canaux2 (lien externe à ibm.com), parfois sans jamais échanger avec l’entreprise au sujet de ses produits ou services. Il est donc important d’atteindre le client là où il fait ses recherches.
Les entreprises doivent poursuivre leur transformation pour attirer et retenir les meilleurs talents. Ces derniers sont peu susceptibles de rejoindre une entreprise qui ne fait pas une priorité de l’expérience salarié, et sont prêts à quitter leur employeur actuel3 (lien externe à ibm.com) même sans avoir trouvé un nouvel emploi. Les entreprises doivent également recruter une main-d’œuvre plus diversifiée et atteindre un public international. Recruter dans les mêmes écoles qu’avant et fournir la même expérience salarié que les générations précédentes n’est plus une option. Les entreprises et leurs dirigeants doivent changer d’approche pour prospérer dans le monde complexe d’aujourd’hui.
Soucieuses de plus en plus de moderniser leurs technologies et leurs workloads, les entreprises migrent vers le cloud et adoptant l’intelligence artificielle, ainsi que l’automatisation. Cela leur permet de réduire leurs coût, de gagner en agilité et de favoriser l’innovation.
À chacun sa transformation opérationnelle. Selon HBR, il existe quatre types de transformations opérationnelles4 (lien externe ibm.com). Disposés en quadrant, ces quatre types sont déterminés par deux facteurs : le rythme et le moteur, interne ou externe, de l’initiative.
Les entreprises qui initient elles-mêmes leur transformation peuvent engager une transformation rapide (sprint) ou une transformation plus lente (au ralenti). Parfois, les entreprises sont contraintes de procéder à leur transformation en réponse à la concurrence ou à d’autres facteurs externes. Dans ces scénarios, elles peuvent opter pour un sprint rapide (transformation détournée) ou lent (transformation négociée).
Par exemple, une entreprise peut changer sa stratégie pour intégrer de nouvelles technologies telles que l’intelligence artificielle (IA). Si l’entreprise agit tôt, elle peut poursuivre une stratégie au ralenti qui évalue les avantages et les risques pour élaborer la meilleure approche possible. Si l’entreprise agit tard, un sprint peut s’avérer nécessaire.
D’autres entreprises peuvent choisir de se transformer pour faire face aux pressions externes ou aux habitudes de consommation. L’essor des téléphones mobiles équipés d’un appareil photo s’est fait au détriment des fabricants d’appareils photo, qui ont donc dû se tourner vers de nouveaux modèles économiques pour rester sur le marché. L’essor de l’Internet menaçait les journaux et les magazines traditionnels. Ces derniers ont dû se constituer une propriété numérique qui coexiste, voire remplace leur offre papier.
Les entreprises en cours de transformation subissent une forte pression pour réussir et sont susceptibles d’échouer si elles ne sont pas accompagnées. C’est pourquoi la plupart font appel à un partenaire externe spécialisé en conduite du changement à l’international, tous secteurs confondus.
Ces partenaires proposent généralement une plateforme ou différents templates de modèles économiques que les entreprises peuvent utiliser comme point de départ. Ils ont également une longue expérience en matière de bonnes pratiques. Ils savent aussi pourquoi certaines transformations ont échoué et sont en mesure d’aider l’entreprise en transition à éviter les pièges.
Enfin, ils aident les entreprises à tirer pleinement partie des technologies, des données et des études de marché pour moderniser leurs systèmes et transformer leurs modèles d’exploitation afin de gagner en agilité et en efficacité.
Les entreprises qui adoptent une stratégie de transformation doivent se concentrer sur plusieurs aspects clés de leur activité.
Les entreprises d’aujourd’hui doivent s’appuyer sur les données pour rester compétitives dans un environnement en évolution rapide. Elles doivent identifier les pipelines de données structurées et non structurées dont elles disposent, et ceux qu’elles doivent créer pour exploiter pleinement leurs données. Ensuite, elles doivent développer ou améliorer leurs capacités de business intelligence, alimentées de plus en plus par l’IA, afin d’optimiser la prise de décision avec ou sans intervention humaine.
La transformation opérationnelle implique nécessairement une transformation du management. En effet, les dirigeants doivent se positionner en tant que leaders de la transformation et l’analyser. Ils doivent réfléchir à leur prise de décision et déterminer s’ils se sont montrés trop ou pas assez audacieux. Y a-t-il des domaines de compétence qui ont été négligés ou qui n’ont jamais été pleinement développés ? Comment perfectionner leurs compétences pour pouvoir accompagner leur entreprise vers un avenir toujours meilleur ?
Les responsables informatiques doivent adopter non seulement les nouvelles technologies, mais aussi de nouvelles méthodes de travail. Ils doivent identifier la meilleure approche de la gestion de production (par exemple, les méthodes cascade ou agile). Ils doivent veiller à utiliser le bon langage de codage pour non seulement améliorer la qualité des produits internes, mais aussi pour mieux se connecter aux écosystèmes externes.
Par exemple, l’économie mondiale s’appuie désormais sur des interfaces de programmation d’applications (API), qui permettent aux entreprises de relier leurs services respectifs. Un outil de gestion budgétaire utilise des API pour se connecter aux comptes bancaires, aux cartes de paiement et aux comptes d’investissement. C’est ce qui permet aux utilisateurs d’avoir une vue complète de leurs actifs et de leurs débits. Une banque sans API risque de perdre les clients intéressés par cet outil de gestion qui leur permettrait d’accéder en temps réel à leurs informations.
Les entreprises qui dépendent de la chaîne d’approvisionnement doivent changer en interne et exiger que leurs partenaires en fassent de même pour profiter pleinement de l’environnement moderne. Désormais possible, l’orchestration en temps réel de la chaîne d’approvisionnement permet aux entreprises de visualiser minute par minute les matières premières et les produits finis en transit, ou encore le niveau de stock des entrepôts.
Si la transformation opérationnelle est principalement pilotée par la direction, les collaborateurs ont un rôle d’optimisation important à jouer. Selon McKinsey5 (lien externe à ibm.com), les entreprises qui impliquent au moins 7 % de leurs effectifs dans les projets de transformation sont « deux fois plus susceptibles... d’obtenir un rendement total pour l’actionnaire (TRS) supérieur à leur indice boursier sectoriel et géographique ».
Comme tout projet de conduite du changement, la transformation opérationnelle est un processus continu. Voici les étapes les plus importantes du parcours de transformation.
Souvent, la transformation opérationnelle commence en haut de la hiérarchie, lorsque les PDG, les directeurs financiers, informatiques et autres cadres supérieurs, ainsi que le conseil d’administration, doivent converger vers une transformation de grande ampleur. Dans d’autres scénarios, la transformation est une idée qui devient progressivement un projet de grande envergure. Dans ce cas, les chefs d’entreprise doivent valider les coûts et les ressources nécessaires à une véritable transformation.
Pour réussir dans un monde toujours plus dynamique, complexe et concurrentiel, les entreprises doivent définir clairement leurs objectifs. IL peut s’agir de changer de modèle économique, de servir un nouveau type de clients, de pénétrer de nouveaux marchés ou de quitter les marchés actuels. Pour réussir sa transformation, il est impératif de définir ses objectifs.
Il est important de garder à l’esprit que l’entreprise devra poursuivre son activité tout au long de sa transformation. Elle doit donc bien connaître ses ressources et les allouer correctement pour répondre aux exigences quotidiennes, tout en transformant ses processus métier. Elle doit poser des jalons tout au long de son parcours de transformation pour rester sur la bonne voie.
La transformation opérationnelle est parfois considérée comme synonyme de transformation numérique, tout simplement parce que le besoin de changer est en grande partie lié aux nouvelles technologies6 (lien externe à ibm.com). La transformation opérationnelle de Netflix s’est produite lorsque l’entreprise a quitté son statut de fournisseur de contenu tiers DVD pour devenir producteur et diffuseur de divertissement. Pour ce faire, Netflix a dû passer au cloud et investir massivement dans la production de contenu.
Les transformation opérationnelle s’appuiera de plus en plus sur des avancées technologiques comme l’automatisation, l’IA et le machine learning (ML) pour améliorer les workflows, augmenter l’efficacité des équipes et accélérer la mise sur le marché. Bon nombre de ces technologies permettent de réaliser des économies. Dans un autre exemple, Anthem a quitté ses systèmes hérités au profit du cloud computing. L’entreprise a investi dans l’IA pour automatiser ses processus essentiels et bâtir une infrastructure plus résiliente, dotée de capacités d’auto-réparation grâce à l’analyse prédictive. L’entreprise a pu réduire de 25 % le nombre d’incidents liés aux systèmes prioritaires et améliorer considérablement la disponibilité et la fiabilité du système.
Les entreprises doivent prendre en compte la dimension humaine de leur transformation opérationnelle. Certains de leurs salariés ou groupes de salariés ne possèdent sans doute pas les compétences requises pour atteindre leurs objectifs de transformation. Les dirigeants et les responsables RH doivent définir les options dont ils disposent pour ces collaborateurs, comme la reconversion ou l’affectation à d’autres postes dans d’autres services de l’entreprise.
La transformation opérationnelle doit être une démarche réfléchie. Il faut éviter à tout prix d’ignorer ses objectifs stratégiques et de suivre les tendances du marché pour saisir une nouvelle opportunité susceptible de nuire à son résultat. À chaque étape du parcours, les entreprises doivent garder à l’esprit les attentes de leurs clients. La question à se poser est la suivante : « Cette transformation va-t-elle générer de la valeur pour le client ? »
La transformation opérationnelle demande beaucoup de ressources sur une période prolongée. Par conséquent, les entreprises doivent créer des études de cas et s’appuyer sur des indicateurs pour mesurer l’efficacité de leur démarche. C’est ce qui leur permettra de corriger le tir ou de réitérer leur réussite dans d’autres domaines. Plusieurs KPI peuvent être surveillés pour chaque point focal de la transformation opérationnelle.
- Retour sur investissement (ROI) : la transformation permet aux entreprises de générer régulièrement une valeur supérieure au coût des projets. Bon nombre d’entreprises choisissent la transformation pour accroître leur efficacité et obtenir ainsi un meilleur retour sur investissement, qui s’inscrit dans la durée.
- Scores CSAT (satisfaction client) et NPS (Net Promoter Score) : améliorer la satisfaction client est l’un des objectifs majeurs de toute transformation opérationnelle, ou presque. Les entreprises qui répondent au mieux aux besoins de leurs clients voient augmenter non seulement leur score de satisfaction, mais aussi le nombre de personnes disposées à promouvoir leur offre auprès de leurs réseaux.
- Coût d’acquisition client (CAC): la transformation permet aux entreprises d’étendre leur portée et d’accélérer la conversion des prospects. En effet, elles sont en mesure de proposer de nouveaux produits ou services susceptibles d’attirer une clientèle plus variée, ou des outils numériques qui facilitent le processus d’achat. La transformation permet également de rationaliser les fonctions de vente et de marketing, associant outils d’IA et effectifs dotés de nouvelles compétences pour mieux communiquer avec les prospects.
- Productivité des équipes : la transformation permet aux entreprises de mieux suivre la productivité de leurs salariés et de prendre des mesures pour l’améliorer. En observant la production de chaque collaborateur au fil du temps, les dirigeants et les agents RH sont en mesure de déterminer si les effectifs sont suffisants et s’ils possèdent les compétences requises.
- Efficacité opérationnelle : la productivité des équipes n’est qu’une partie du puzzle. Une fois transformées, les entreprises doivent déterminer si leur efficacité globale peut être améliorée. Il peut s’agir de mesurer leurs délais de production et de livraison afin de les comparer à ceux de leurs concurrents. Ces analyses permettent de prévoir la rapidité de sa prise de décision stratégique. Les entreprises peuvent évaluer les délais nécessaires pour recruter les talents dont elles ont besoin. Tous ces éléments leur permettent de déterminer si leur efficacité opérationnelle est suffisamment élevée ou à améliorer.
- Réduction des coûts : en corrigeant les problèmes d’efficacité et de productivité mis en évidence par la transformation, les entreprises finissent par réaliser des économies. L’automatisation des processus manuels fastidieux permettra aux équipes de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée et évitera aux entreprises de se retrouver en sureffectif. La transformation permet d’identifier les stocks inutilisés, les unités de production mal conçues et les workflows inefficaces. Une fois ces problèmes résolus, les entreprises verront leurs coûts réels diminuer.
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La transformation opérationnelle combine plusieurs projets clés pour préparer l’entreprise à prospérer de manière durable.
La transformation numérique consiste à évaluer les processus, les produits, les opérations et la pile technologique de l’entreprise pour identifier les moyens d’améliorer l’efficacité opérationnelle et d’accélérer la mise sur le marché.
La conduite du changement est la méthode adoptée par l’entreprise pour promouvoir et mettre en œuvre le changement. Il s’agit d’une approche structurée visant à gérer les équipes et les processus tout au long du changement organisationnel.<br>
Le développement organisationnel est le changement planifié et systématique des stratégies, des procédures et de la culture d’entreprise en vue d’améliorer la performance, l’efficacité et la croissance.
La transformation numérique consiste à adopter une expérience client, partenaire commercial et collaborateur axée sur le numérique. En d’autres termes, ces modèles se sont imposés comme moteurs stratégiques de la transformation opérationnelle pilotée par la technologie.
Les entreprises qui réussissent leur transformation opérationnelle sont plus en mesure de développer leur activité, d’éliminer les silos, d’augmenter leurs revenus, de créer des modèles économiques et de réinventer la façon dont elles gèrent leurs opérations.
Voici quelques lignes directrices essentielles, bien que souvent négligées, à suivre par tout dirigeant désireux d’influencer la prise de décision et de conduire le changement.
Notes de bas de page
Tous les liens sont externes au site ibm.com
1 Diversity matters even more : The case for holistic impact, McKinsey, 5 décembre 2023
2 B2B sales : Omnichannel everywhere, every time, McKinsey, 15 décembre 2021
3 What this new vocabulary says about your workplace, Los Angeles Times, 4 mars 2024
4 4 Types of Business Transformation, HBR, 21 juin 2022
5 How many people are really needed in a transformation ?, McKinsey, 23 septembre 2021
6 What is a business transformation ?, McKinsey, 17 avril 2023