Les organisations les plus proactives savent que leurs plus grands actifs sont leurs employés. Cependant, il peut être difficile de satisfaire et d’assurer l’engagement des employés, surtout s’il faut tenir compte des ressources disponibles et de la nécessité d’atteindre d’autres objectifs organisationnels. La force d’une organisation dépend de son vivier de talents, c’est pourquoi elles adoptent de plus en plus la gestion des talents un composant essentiel de leur stratégie globale. Identifier les meilleurs talents et cultiver leur capacité à produire de la valeur pour l’organisation est un impératif commercial.
La gestion des talents, qui englobe souvent le développement des talents, le recrutement, l’intégration et d’autres facettes du cycle de vie des employés, est essentielle pour satisfaire les meilleurs talents. Prenons l’exemple de la « Grande démission », où les travailleurs étaient plus susceptibles que jamais de quitter complètement les organisations ou les effectifs. Bien que les rapports varient quant à savoir si la Grande démission est toujours d’actualité, le souvenir demeure. Ainsi, les organisations accordent plus que jamais la priorité à la gestion des talents. Selon le cabinet McKinsey, de nombreux dirigeants affirment que cela contribue à devancer leurs concurrents.
Les organisations ne peuvent pas aborder les initiatives de gestion des talents avec des demi-mesures. La gestion des talents doit devenir un élément holistique de l’organisation. Cela signifie que l’organisation doit identifier les indicateurs qu’elle souhaite suivre et mettre en place des évaluations des employés pour s’assurer qu’elle suit avec précision le développement des employés.
En se dotant d’un processus solide de gestion des talents, une organisation parvient à minimiser efficacement la rotation du personnel, à améliorer ses performances et à satisfaire ses employés. Voici les étapes qu’une organisation doit suivre pour créer une stratégie efficace de gestion des talents :
Pour optimiser un système de gestion des talents, une organisation et son équipe de ressources humaines doivent clairement reconnaître l’importance du capital humain en tant qu’actif clé de l’organisation. L’un des moyens d’y parvenir est d’investir dans la « culture d’entreprise » de l’organisation, où les cadres et l’équipe des ressources humaines montrent aux employés qu’ils font partie intégrante de l’entreprise, qu’ils appartiennent à une équipe au sens le plus large et qu’ils peuvent exprimer leur véritable personnalité sur leur lieu de travail.
Cela permet à l’organisation d’être reconnue comme une « marque employeur ». Cela indique aux nouvelles recrues et aux futurs employés qu’ils rejoignent une organisation qui partage leurs objectifs. C’est une méthode encore sous-estimée mais subtile, qui permet que les employés recommandent l’organisation : les employés actuels sont fiers de recommander l’organisation à leurs anciens collègues, à leurs amis et à leur famille.
Les organisations qui créent et pourvoient des postes de responsables du personnel (CPO) montrent qu’elles prennent la gestion des talents au sérieux et qu’elles sont prêtes à investir dans ce domaine. Bien que les responsables du personnel dirigent souvent le service des ressources humaines, leurs attributions ne s’arrêtent pas là. Les responsables du personnel sont souvent en charge de la culture organisationnelle, en veillant à ce que l’organisation découvre et résolve les préjugés inconscients dans les processus de prise de décision et d’autres composants qui surviennent tout au long du cycle de vie des employés. En nommant un employé responsable du développement des talents au rang de cadre, une organisation démontre que son personnel joue un rôle clé.
Pour créer une stratégie de gestion des talents gagnante, les dirigeants d’une organisation doivent plaider en faveur de l’investissement et démontrer leur engagement en travaillant directement avec les professionnels des RH.
Les dirigeants sont de plus en plus conscients que les employés jouent un rôle essentiel dans la réussite de l’entreprise. Les cadres compétents savent que de solides programmes de gestion des talents améliorent les indicateurs de performance clés tels que les pourcentages de rétention et la satisfaction des employés, et réduisent les coûts de recrutement. Bien gérée, la gestion des talents est un élément essentiel de la stratégie commerciale d’une organisation qui s’aligne sur les principaux objectifs commerciaux tels que les revenus, la rentabilité et le contrôle des coûts.
Les stratégies de gestion des talents commencent avant même qu’une organisation ne recrute. La phase d’acquisition des talents est un moment crucial pour établir la réputation d’une organisation en matière de gestion des talents. Des éléments simples tels que des descriptions de poste faciles à comprendre, des opportunités de développement des compétences et des exemples de la manière dont l’organisation prend soin de ses employés démontrent aux personnes compétentes qu’elles rejoindront une organisation qui mise sur ses employés.
Chaque prospect doit avoir une vision claire de la façon dont l’organisation aborde la gestion des talents. Il s’agit notamment des compétences requises pour le poste, de la manière dont les employés de l’organisation acquièrent de nouvelles compétences ou continuent de renforcer les compétences existantes et de la façon dont ils seront jugés sur leurs performances et leur carrière.
La façon dont l’organisation traite ses nouveaux talents pendant la phase d’intégration donne le ton à leur travail au sein de l’organisation et reflète la façon dont l’organisation traite ses employés. De solides pratiques de gestion des talents, telles que des enquêtes sur l’engagement des employés et une définition claire des attentes associées à chaque rôle, peuvent contribuer à établir une expérience employé solide, même lors de ces étapes préliminaires.
Une gestion des talents réussie exige qu’une organisation démontre, par des paroles et des actions, à quel point elle prend soin de ses employés. Il s’agit généralement de créer un environnement de travail positif et de transmettre un message de respect mutuel et d’équité. Les employés sont de plus en plus conscients de la contribution de leur employeur à leur bien-être, il est donc important de traduire toutes les promesses en actions concrètes. Une organisation peut mettre en œuvre de nombreuses mesures : par exemple des journées de santé mentale, des règles sur les communications en dehors des heures de bureau, inviter des conférenciers et impliquer les employés dans la prise de décision sur les avantages et formations que l’organisation doit mettre à leur disposition.
Le suivi et l’amélioration des performances des employés représentent un composant critique dans toute stratégie de gestion des talents. Chaque employé est différent ; même les meilleurs sont susceptibles d’avoir un ou deux déficits de compétences que leur responsable peut et doit les aider à résoudre.
Les organisations devraient investir dans de vastes programmes de formation pour s’assurer que l’ensemble du personnel est à jour en termes de compétences. Pour aller plus loin, ils peuvent offrir un renforcement de compétences sur mesure aux talents les plus prometteurs et les plus performants, afin d’améliorer encore davantage leurs performances professionnelles. Il est également essentiel de suivre les résultats par le biais d’évaluations des performances, d’enquêtes et autres.
Cela peut être difficile à admettre, mais en réalité la quasi-totalité des employés quittera une organisation à un moment donné. Qu’ils prennent leur retraite, qu’ils acceptent un nouveau poste chez un concurrent ou qu’ils changent de carrière, leur départ peut mettre en péril la dynamique de l’organisation ou lui poser des difficultés.
Étant donné que bon nombre de ces départs peuvent survenir de manière impromptue, il n’est jamais trop tôt pour anticiper ces départs, notamment grâce au processus d’identification et de préparation des meilleurs talents afin de remplacer les cadres qui pourraient partir à la retraite, changer de carrière ou recevoir une meilleure offre de la part d’une autre organisation. Les organisations doivent mettre en place de solides programmes de mentorat dans lesquels les cadres peuvent contribuer à créer une base pour ceux qui sont susceptibles de les remplacer s’ils partent.
En fin de compte, donner la priorité à la stratégie de gestion des talents est une décision organisationnelle qui, si elle est bien pensée, permettra de générer un ROI, quel que soit le coût du programme. Elle devient un composant de plus en plus essentiel de la stratégie métier globale des organisations. C’est la bonne chose à faire, non seulement pour atteindre les objectifs de l’organisation, mais aussi pour garantir que les employés qui travaillent dur soient traités équitablement et disposent des outils nécessaires pour réussir dans leur poste actuel et au-delà.
De la pénurie mondiale de personnel à l’élargissement du déficit de compétences, la bataille pour les talents et les compétences exige que les responsables RH fassent évoluer la façon dont ils gèrent le personnel et réinventent la manière d’aborder le recrutement de talents, la restructuration des emplois, le développement des compétences et l’expérience employé.
Avant d’y parvenir, les responsables des ressources humaines sont confrontés à plusieurs défis : trouver un équilibre entre la gestion des personnes, des données et de la technologie, tout en s’efforçant de répondre aux attentes croissantes en matière d’expériences et d’opportunités d’apprentissage améliorées.
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