Savez-vous quelles installations et quels actifs vous détenez au sein de votre portefeuille ? Pouvez-vous créer un framework budgétaire crédible ? Pouvez-vous justifier vos stratégies d’investissement auprès des parties prenantes ? Si ce n’est pas le cas, il est peut-être temps d’envisager une évaluation complète de l’état des installations (FCA).
Pendant des années, l’Université de Californie (UC) a eu du mal à gérer son programme de maintenance différée. A l’époque, aucun protocole établi ne permettait de déterminer les actifs de l’université, leur état, les risques posés par leur détérioration et le volume des arriérés dans le domaine de la maintenance différée. Dans des conditions optimales, la gestion de la portion du portefeuille éligible à l’aide de l’Etat, composé de 10 campus, 2 300 bâtiments et réparti sur plus de 62 millions de mètres carrés, plus les infrastructures du campus, ne générait rien d’autre que du découragement.
Si l’on ajoute à cela plus de 20 systèmes différents pour gérer le cycle de vie du portefeuille d’actifs au sein de l’université, et même de simples appels de données, comme celui pour une maintenance différée, la situation paraissait insurmontable. A tel point que la gestion annuelle pour la maintenance différée du campus n’était plus qu’une compilation de feuilles de calcul. Lorsque les informations sur les actifs et les coûts étaient différentes d’un site à l’autre, aucun cap n’était fixé en termes de gestion prioritaire visant à protéger les missions de l’UC (Education, Recherche et Mission de service public).
Nathan Brostrom, vice-président exécutif et directeur financier du bureau du président de l’Université de Californie (UCOP), explique : « Nous n’avions pas une image précise de nos besoins en matière de maintenance différée des bâtiments ou des infrastructures. Chaque campus faisait en sorte d’évaluer ses besoins, mais aucune procédure commune n’existait. »
Mais pour une institution publique, développer des demandes budgétaires crédibles auprès de l’Etat et des autres parties prenantes est non seulement légitime, mais c’est aussi la manifestation d’une gestion financière responsable. L’obtention du financement désiré est toujours un défi, et il est toujours possible de faire mieux pour y parvenir. Mais en développant des approches innovantes et ponctuelles en termes de pertinence dans le rapport capital/projet, chaque dollar demandé peut être justifié de manière juste.
Conscient de cet état de fait, en 2015, M. Brostrom a créé une équipe pour développer un nouveau programme de pointe au sein de l’UC, baptisé Programme intégré de gestion des immobilisations (ICAMP) (acronyme anglais pour « Integrated Capital Asset Management Program »). Le nouveau programme ouvrirait la voie à un système de gestion plus rentable du cycle de vie des actifs.
Rich Powers, responsable du programme confié à cette équipe, ajoute : « Nous avions notre ordre de mission : uniformiser les données pour l’ensemble du portefeuille. Nous avons tout repris à zéro. Le programme a été conçu pour surmonter la complexité de la gestion du portefeuille d’actifs de plusieurs systèmes en introduisant un système unique de gestion des actifs immobiliers instaurant des normes communes de hiérarchisation des actifs, des coûts et des risques, définies par une équipe d’inspecteurs utilisant un processus normalisé d’évaluation de l’état des installations à l’échelle du système. »
Opportunités de maintenance
Montant des opportunités de maintenance différée liée aux bâtiments de 6,7 milliards de dollars en 2022
Actifs et opportunités
125 000 actifs et 41 000 opportunités de maintenance différée recensés
L'UCOP et IBM ont collaboré pour intégrer un système à long terme visant à assurer la maintenance de l’ensemble du parc immobilier de l’université. L’UCOP a déployé l’une des FCA les plus importantes et les plus étendues sur l’ensemble du système universitaire à l’aide d'IBM TRIRIGA Application Suite. Le système intégré de gestion du lieu de travail (IWMS) (acronyme en anglais pour « Integrated workplace management system ») offre des fonctionnalités applicatives extensibles et une évolutivité adaptée à la demande.
L’équipe ICAMP a commencé par configurer le module FCA d’IBM TRIRIGA et a construit le système de manière à ce qu’il puisse s’étendre à d’autres modules qui, à l’avenir, pourraient fournir une expérience de gestion du cycle de vie des actifs encore plus riche et mieux intégrée.
Pour surmonter les nombreux systèmes et conventions de gestion des actifs utilisés sur chaque campus, l’ICAMP a pour objectif de développer et d’intégrer un catalogue standardisé d’actifs de construction et d’infrastructure, en appliquant le framework de classification des bâtiments Uniformat. Le catalogue comprenait également des unités de mesure et des cycles de vie standardisés pour chaque actif et un ensemble complet des coûts d’activité de résolution pour la maintenance différée.
« Les capacités du catalogue des systèmes de construction et assemblages (BSCs & Assemblies) de TRIRIGA sont extrêmement puissantes, explique M. Powers, et incarnent l’ADN du programme... C’est ainsi que nous obtenons des données comparables. »
L’élément fondamental suivant à repenser était une méthode permettant de déterminer le risque que la défaillance potentielle de chaque actif pourrait introduire pour une installation donnée et la mission qui lui était associée. Pour y remédier, l’ICAMP a élaboré un ensemble standardisé de cotes de risque.
Ron Kalich, directeur de la gestion des actifs des installations et de l’ICAMP au sein de l’UCOP, explique : « Nous avons dessiné le cadre de classification des risques et de priorisation des scores en nous basant sur deux composants principaux : la probabilité de défaillance et la conséquence de l’échec. Ensemble, ces deux dimensions allaient nous permettre d’évaluer le risque de défaillance d’un actif ; cela résoudrait également le problème d’une liste de travaux de maintenance différée non classés par ordre de priorité et de classer les opportunités de maintenance différée selon un ordre de priorité et un code couleur (rouge, jaune et vert). »
Sans personne, un système n’est qu’un système. Aussi, pour la prochaine étape du plan, l’ICAMP a collaboré avec les campus pour former l’élément fondamental le plus critique du programme, les équipes FCA. L’UC a opté pour une approche hybride pour la constitution des équipes
: sur certains campus, les équipes FCA ont été constituées avec le personnel de maintenance existant qui avait installé et entretenu de nombreux actifs depuis leur installation initiale ; sur d’autres campus, où la constitution d’équipes à partir des ressources de maintenance n’était pas possible, l’UC a mis en place un partenariat avec Parsons, un leader reconnu dans l’inventaire des actifs et l’évaluation de l’état des installations, qui est venu prêter main forte à notre personnel.
Ensemble, ces équipes suivraient un programme de formation initiale approfondi sur le processus et le système UC FCA et apprendraient ce que cela signifiait d’effectuer une FCA de haute qualité.
Le Docteur Hayden Collins, responsable principal du programme FCA chez Parsons, explique : « Non seulement nous avons tous été formés à la méthodologie de base, mais nous avons également présenté des réunions de calibrage régulières au sein des équipes du campus pour garantir que notre action soit reproductible et cohérente. Nous avons utilisé nos résultats en matière de contrôle qualité pour identifier les améliorations clés. Ce type de partage des connaissances a créé un cycle vertueux. »
Au cours des quatre années suivantes, ces équipes auraient pour mission de visiter 2 300 bâtiments, ainsi que les systèmes d’infrastructure du campus, en utilisant la plateforme ICAMP-TRIRIGA pour recenser plus de 125 000 actifs, voir leur état, attribuer des cotes de risque et chiffrer plus de 41 000 opportunités de maintenance différée. « Au final, explique M. Powers, nous avons identifié un retard de maintenance différée représentant 6,7 milliards de dollars, quantifiés selon les critères de notre catalogue standardisé et notre processus FCA. »
Pour Susan Fish, directrice de la gestion des actifs et de la maintenance des installations de l’UC Berkeley, « il est devenu évident que les données collectées dans l’ICAMP étaient complémentaires à ce que nous avions avec [IBM] Maximo. Il complète les éléments manquants, tels que la criticité des actifs pour les missions du campus et le risque des actifs pour les opérations. Désormais, nous disposions d’informations qui permettront aux équipes de prendre de meilleures décisions pour anticiper et prendre des mesures correctives ou remplacer les actifs avant une défaillance ou une perturbation des opérations. »
Auparavant, le retard prenait la forme de lignes de projets dans une feuille de calcul et il n’était pas lisible en termes de priorité et d’urgence de financement. Avec le transfert des données dans le système, une nouvelle approche de la gestion du retard a commencé à émerger. Les données ont non seulement permis de fournir les détails de l’arriéré, mais pouvaient être regroupées en fonction du risque global, selon une cote, un code couleur et une évaluation de l’urgence. Cela a permis à l’ICAMP de les présenter dans des catégories plus claires et plus facilement gérables en termes de priorité.
Les décideurs peuvent désormais se référer à la matrice « Maintenance différée totale par couleur de risque et calendrier des actions » et indiquer le montant du financement nécessaire pour prendre en charge la maintenance différée ayant la priorité, de la plus élevée (rouge et jaune) à la plus faible (vert), au cours des cinq ans à venir.
Ron Kalich explique : « Actif par actif, nous pouvons maintenant indique à nos utilisateurs les opportunités de maintenance différée et celles qui sont les plus susceptibles d’avoir un impact sur leurs opérations. En outre, nous disposons désormais d’un horizon d’investissement à cinq ans intégré au système, à partir duquel nous pouvons commencer notre analyse et notre prise de décision ».
Dans une grande institution comme l’UC, il y a toujours beaucoup de recherches de fonds en concurrence, par exemple, pour de nouvelles installations et des rénovations pour soutenir la hausse du nombre d’inscriptions, la transition vers une énergie propre, les améliorations face aux risques sismiques, le renouvellement du système et la maintenance différée, qui s’appuient sur des données comme celles fournies par l’ICAMP pour répartir le capital le plus efficacement possible.
Ce besoin a mis en évidence une autre dimension précieuse de la prise de décision basée sur les données que l’ICAMP a superposée aux données. Il s’agit de la capacité à croiser les opportunités de maintenance différée avec plusieurs initiatives majeures et objectifs stratégiques de l’UC. Les projets de maintenance différée peuvent désormais être étiquetés pour indiquer s’ils peuvent être associés à des projets énergétiques ou de décarbonation, à des projets sismiques, ou s’ils peuvent être intégrés à des programmes plus vastes de sécurité des personnes ou de développement durable. Ces références croisées permettent à l’UC de mettre l’accent sur les projets susceptibles de répondre à des objectifs multiples, ce qui permet de tirer le meilleur parti de chaque investissement.
M. Kalich souligne que les dernières allocations de financement de l’Etat mettent en évidence les nombreuses dimensions des données de l’ICAMP : « Nous pouvons identifier nos besoins prioritaires en matière de maintenance différée et démontrer comment nous pouvons soutenir d’autres objectifs tels que la durabilité. Ainsi, nous avons des arguments plus convaincants pour obtenir un financement. Au cours des deux dernières années, nous avons reçu 475 millions de dollars, soit 30 % de plus que le total des six années précédentes. L’UC dispose désormais à la fois de données crédibles et de la possibilité de les utiliser pour créer des stratégies d’investissement et des demandes de financement quantifiables. »
L’ICAMP soutient non seulement la direction de l’UC en développant des stratégies d’investissement mieux documentées à l’échelle du système, mais aussi au niveau du campus, où la recherche de financements est toujours un défi et où chaque investissement doit être utilisé avec parcimonie. Mais pour optimiser chaque investissement, une collaboration transversale et des données fiables pour les utilisateurs finaux sont indispensables.
« Dès sa conception, le processus FCA crée une approche systémique pour collecter des données des actifs et enregistrer les opportunités de maintenance différée, explique M. Powers. Mais cela alimente également une conversation entre les inspecteurs FCA, les responsables des installations et les équipes d’assistance à la maintenance, qui peuvent collaborer pour mettre à jour des informations qui ne sont souvent que dans les esprits et les registres. De cette manière, la FCA garantit que les connaissances des experts en la matière ne sont pas perdues, et elle fournit également une vue d’ensemble de nos besoins depuis le terrain jusqu’aux bureaux des équipes qui planifient et réalisent les investissements critiques. »
Mme Fish affirme que l’UC Berkeley est un bon exemple de cette nouvelle forme de collaboration et de la prise de décision basée sur les données : « Nos équipes cherchent toujours des moyens d’appliquer un financement de maintenance différée avec d’autres investissements, afin d’optimiser tel ou tel projet. Pour la bibliothèque Moffitt, les services des installations et de planification des immobilisations ont travaillé ensemble pour gérer en même temps un financement de maintenance différée et une importante donation privée. Ce faisant, nous avons pu lancer la rénovation majeure d’une partie importante de l’espace et prendre en charge des composants critiques tels que les commandes d’éclairage et les luminaires, ainsi que les contrôles du bâtiment qui avaient largement dépassé leurs cycles de vie utiles. Ainsi, les équipes ont pris en charge les systèmes vieillissants du bâtiment et atteint de nombreux objectifs, notamment en termes de développement durable et dans l’amélioration de notre capacité à soutenir nos missions de recherche et d’éducation à forte valeur ajoutée. »
De plus en plus d’équipes de l’UC commencent à prendre conscience de la transversalité entre les données de la FCA et des initiatives importantes telles que la gestion des risques sismiques ou le développement durable, et cela ne fera que conforter la prise de décision basée sur les données. « L’outil et l’approche seront extrêmement utiles pour favoriser de nouvelles bonnes pratiques en matière de gestion du cycle de vie des actifs et de création de stratégies d’investissement optimales, » ajoute Ron Kalich.
Gérer un portefeuille n’est jamais facile, surtout dans un environnement économique, technique et opérationnel en constante évolution. Il est donc essentiel de créer un système et un processus dynamiques pour la gestion des données des portefeuilles.
Dans l’ancien modèle de consultation FCA, les techniciens visitaient une installation tous les trois à cinq ans et compilaient une liste de besoins accompagné d’un manuel de référence. Dans le modèle UC, Ron Kalich explique : « Avec l’ICAMP, nous avons un système évolutif. Au fur et à mesure que le personnel du campus et les inspecteurs modifient les données, celles-ci sont mises à jour deux fois par jour au niveau des principaux tableaux de bord de gestion . Ainsi, nous disposons de données récentes, conformes et exploitables, ce qui est un impératif dans un portefeuille d’une valeur de plus de 40 milliards de dollars. »
Mme Fish confirme cette idée : « Au sein d’UC Berkeley, l’évaluation de l’état des installations n’est pas une initiative ponctuelle. Les équipes chargées de la gestion des installations et des opérations mettent désormais à jour les ressources, capturent ces aspects des données en temps réel et montrent la modification de la santé de l’actif au fil du temps. »
En ce qui concerne l’avenir de l’ICAMP-TRIRIGA, Ron Kalich précise : « Il y a tellement d’autres capacités à exploiter, notamment la gestion des immobilisations, la budgétisation du capital et la gestion des projets de capital. Il existe une multitude d’avantages supplémentaires et de cas d’utilisation qui peuvent générer des économies opérationnelles et d’investissement, de la planification au développement durable en passant par l’approvisionnement. »
L’UC modifie le paradigme et permet aux responsables des installations et aux parties prenantes de prendre des décisions fondées sur des données conjoncturelles, d’improviser à partir de données fiables sur demande, et de surmonter les défis et les besoins au fur et à mesure qu’ils se présentent.
L’Université de Californie a été fondée en 1868. A l’époque, l’établissait comptait seulement dix membres du corps enseignant et 40 étudiants. En 2022, l’université employait plus de 150 000 personnes et accueillait plus de 250 000 étudiants chaque année. Elle comprend 10 campus et six centres médicaux répartis dans 6 000 bâtiments. UCOP (lien externe à ibm.com), situé à Oakland en Californie, est le siège de l’université.
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