The Co-operative Bank a travaillé avec les architectes exécutifs d’IBM® Consulting pour concevoir un plan directeur et une feuille de route dédiés au programme de transformation. La majeure partie du travail devait être réalisée en deux phases clés : le programme de services d’entreprise et le programme de séparation.

Programme de services d’entreprise

Le programme de services d’entreprise portait sur la création de deux nouveaux centres de données dotés de capacités de pointe en matière de continuité des opérations et de reprise après sinistre. Il a également permis de migrer les services métier prioritaires, notamment les applications de services bancaires de base et les systèmes de trésorerie et de finance.

Le programme a été divisé en six « vagues », chacune contenant un ensemble d’applications critiques qui ont été transférées vers la nouvelle infrastructure. Les transitions étaient effectuées les week-ends afin de minimiser l’impact sur la banque et ses clients. Les vagues ont été planifiées et exécutées à l’aide de méthodologies avancées qu’IBM avait utilisées dans de nombreux autres projets phares de migration de services financiers et qui sont documentées dans le référentiel IBM Cloud® Innovate, qui fait désormais partie de la méthode IBM Garage pour le cloud.

L’objectif des vagues était d’atténuer les risques en créant une « bulle » de protection qui isolerait les applications en cours de migration. Fondamentalement, chaque vague commençait par la mise en place de l’infrastructure de centre de données requise et l’installation d’une copie des applications et des données sur celle-ci. L’équipe a ensuite testé rigoureusement le matériel, les systèmes d’exploitation, les applications, les données et les processus de traitement par lots afin de s’assurer que l’environnement cible fonctionnerait sans problème. Une fois que tous les composants de la bulle avaient passé ses tests, l’équipe procédait à une ou plusieurs « répétitions générales » pour s’assurer que la transition pourra être menée à bien dans les délais impartis. Puis, en dernier lieu, l’équipe effectuait la transition.

A son apogée, le programme de services d’entreprise impliquait 700 personnes, dont plus de 300 employés d’IBM. Ces ressources étaient affectées en fonction de flux de travail spécifiques au sein de chaque vague, tels que l’infrastructure, la migration des applications et les tests. La gestion de ces flux de travail était cohérente pour les six vagues, ce qui a permis d’assurer la continuité et de garantir que les vagues ultérieures bénéficieraient des leçons tirées des migrations précédentes.

Programme de séparation

Le programme de séparation comprenait un large éventail de projets visant à aider la banque à préparer et à mettre en œuvre sa séparation technologique finale de l’infrastructure de The Co-op Group. Ces projets ont été divisés en un certain nombre de « piliers » indépendants, chacun géré par une équipe distincte. Ces piliers sont :

• La migration des applications, afin de migrer et de mettre hors service plus de 100 applications et outils techniques pour le contrôle et le transfert de données. Ces systèmes présentaient souvent des dépendances complexes : par exemple, un service était connecté à plus de 100 flux de données, chacun provenant d’un fournisseur tiers différent.
• La modification des applications, notamment un certain nombre d’applications plus importantes qui devaient être modernisées avant d’être transférées dans les nouveaux centres de données.
• L’entreposage de données, afin de mettre à niveau du vaste environnement analytique SAS (serial attached SCSI) de la banque et de consolider divers systèmes SAS en une nouvelle entité exclusivement bancaire.
• Les systèmes existants, afin de prendre en charge l’hébergement de l’infrastructure et le support réseau d’un petit nombre de services non stratégiques fonctionnant dans les centres de données existants appartenant à la banque, qui doivent être remplacés dans un avenir proche.
• La sécurité, afin d’arrêter progressivement une série de services de sécurité que la banque fournissait au reste du groupe.
• Les connexions externes, afin de migrer un certain nombre de connexions de réseaux privés virtuels (VPN) tiers vers l’infrastructure cible.
• Les services de gestion informatique, notamment les services partagés entre la banque et le groupe. Il a fallu par exemple diviser l’annuaire utilisateur en instances distinctes pour chacune des deux organisations.
• Le réseau, afin de séparer les réseaux de la banque de ceux du groupe. Pour réduire les risques, l’équipe chargée du réseau a préféré éviter une transition massive et a plutôt fait passer l’environnement de la banque par sept étapes intermédiaires en vue de la séparation finale.

Les deux phases se sont déroulées exactement comme prévu et la banque considère la transformation comme un franc succès. Au cours du programme de services d’entreprise, aucune des transitions n’a rencontré de problèmes importants. Par exemple, la vague dédiée aux systèmes bancaires de base, la plus importante et la plus complexe des six, a été achevée quatre heures plus tôt que prévu sans aucun problème de gravité 1 après le week-end de transition. En fait, le jour suivant fut « le lundi le plus calme qu’avait connu la banque », selon un membre de la direction du service informatique de la banque.

Même après la dernière séparation technologique, qui a marqué la conclusion du programme de séparation, la banque n’a eu aucun problème de gravité 1 ou 2, ce qui est remarquable compte tenu de la portée et de l’ampleur de la transformation entreprise par la banque.

Mark Record, directeur de l’informatique et du changement chez The Co-operative Bank pendant le projet, a travaillé côte à côte avec l’équipe d’IBM tout au long du programme de séparation. Il explique cette collaboration comme suit : « La principale raison pour laquelle le projet a réussi est que nous disposions des bonnes personnes. Notre équipe connaissait nos applications et nos systèmes sur le bout des doigts, tandis qu’IBM possédait un niveau de compétences en matière de migration que l’on ne trouve nulle part ailleurs. Avec les bonnes ressources, nous étions assurés du résultat. Et même si les régulateurs suivaient le projet de près, il s’agissait de faire confiance et de laisser les professionnels prendre les rênes. »

Il ajoute : « Les méthodologies de migration d’IBM sont sans pareil, mais même la meilleure d’entre elles ne peut pas résoudre tous les problèmes d’un projet de cette envergure. Lorsque vous rencontrez un problème que vous ne pouvez pas résoudre, vous avez besoin de personnes capables de pénétrer rapidement dans un système, et c’est ce qu’IBM a pu nous offrir. »

Par exemple, au cours du programme des services d’entreprise, l’équipe a remarqué qu’une application qui fonctionnait parfaitement dans l’environnement d’origine ne s’exécutait pas correctement lors d’un test de bulle dans un environnement cible avec une configuration qui semblait identique. L’ingénieur émérite d’IBM qui a été désigné a examiné chaque paramètre de configuration de l’application et du middleware avec les équipes concernées et a travaillé avec des spécialistes en produits d’IBM ainsi qu’avec des experts de la banque pour trouver le problème. Il s’agissait en fait d’un bug du système d’exploitation qui, une fois localisé, a été facilement corrigé. Comme l’a fait remarquer à l’époque un intervenant de la banque, « quel que soit le problème rencontré, cette équipe trouve toujours une réponse ».

Au total, dans le cadre des deux programmes de transformation, l’équipe est parvenue à migrer plus de 250 applications fonctionnant sur plus de 800 serveurs. Sur les centaines d’implémentations techniques, l’équipe a obtenu un taux de réussite de 100 % et a mené à bien la séparation technologique finale avec un impact quasi nul sur les activités et les clients.

Ainsi, la banque dispose désormais de deux centres de données de premier ordre et d’une fonction de reprise après sinistre de pointe qui fournissent une plateforme résiliente pour les opérations quotidiennes et une base solide grâce à laquelle poursuivre la transformation numérique. La modernisation des applications a en outre permis de réduire la dette technique de l’organisation, ce qui lui offre la possibilité d’être plus agile dans le cadre du développement de services numériques et de la mise sur le marché de nouveaux produits.

Andrew Bester, directeur général de la banque, résume : « Le programme de transformation que nous avons mis en œuvre avec l’aide d’IBM nous a permis de construire une architecture indépendante qui nous offre la possibilité de prendre le contrôle de notre stratégie informatique. Alors que nous continuons à développer de nouveaux services numériques et à évoluer vers le cloud, nous disposons désormais de la base technologique nécessaire pour offrir des services bancaires plus rapides, plus intelligents et plus pratiques à des centaines de milliers de particuliers et d’entreprises dans tout le Royaume-Uni. »

The Co-operative Bank (lien externe à ibm.com) est l’un des principaux fournisseurs britanniques de services bancaires de proximité et par Internet, de comptes courants, de prêts hypothécaires, de comptes d’épargne et de cartes de crédit pour les particuliers et les petites et moyennes entreprises. La banque dessert ainsi plus de 3,5 millions de clients.