Ce qui a fait d’Anheuser-Busch InBev (AB InBev) un leader mondial dans le secteur de la brasserie et des boissons, c’est sa capacité à pénétrer les marchés du monde entier. Pourtant, cette croissance n’est pas nécessairement facile lorsqu’il s’agit de gérer plusieurs sites très éparpillés. AB InBev exploitait un environnement fragmenté, avec différentes manières d’exécuter les systèmes localisés, y compris au sein de la fonction RH. En examinant sa portée mondiale, l’entreprise a réalisé qu’un manque d’uniformisation au sein de ses systèmes nuisait à la collaboration entre les équipes et avait un impact sur l’efficacité.
« AB InBev est le résultat de fusions et d’acquisitions mondiales au fil des ans, explique Marcello Maffei, vice-président de la transformation des ressources humaines chez AB InBev. Après des changements majeurs, nous avons réalisé que notre environnement opérationnel et humain était fragmenté ».
M. Maffei poursuit : « Nous avions beaucoup de bonnes équipes qui faisaient un excellent travail, mais qui fonctionnaient de manière décentralisée sans tirer parti des synergies ou des bonnes pratiques des autres équipes. Nous avions un peu de tout et nos capacités étaient différentes en raison de nos différents systèmes, équipes et processus. Nous avions des modèles d’exploitation contrastés, ce qui a conduit à des résultats différents dans l’ensemble ».
Réduction du nombre d’heures
Renforce et améliore l’expérience des employés et réduit les heures administratives
Un système consolidé
Consolidation de plusieurs structures en un seul système standard
La façon dont les personnes ont changé d’emploi au sein d’AB InBev est un exemple de différents processus localisés : le processus variait au sein de l’entreprise et entraînait de nombreuses formalités administratives. Et chaque département des RH avait différents niveaux d’automatisation, d’exigences et de participants au processus.
« Nous avons eu des opportunités de transformer notre fonction en un domaine axé sur les ressources humaines et de soutenir les personnes dans l’ensemble de l’entreprise, ajoute Cristina Suéscum, responsable mondiale de la transformation des ressources humaines chez AB InBev. Nous croyons fermement qu’il faut laisser les personnes piloter leur carrière et devenir propriétaires de l’entreprise. Dans le même temps, nous devons nous assurer de leur fournir cette expérience et de leur apporter les bons outils. »
AB InBev ne souhaitait pas que la mise en place de ce nouvel environnement numérique ait un impact sur sa capacité à évoluer dans certaines régions de l’entreprise. L’entreprise était prête à entreprendre le voyage pour améliorer l’organisation de ses ressources humaines sur ses sites mondiaux. L’objectif d’AB InBev était de déployer le programme de transformation des RH d’ABI pour ses quelque 170 000 employés, en mettant l’accent sur l’amélioration de leur expérience, la réduction des tâches administratives, le réinvestissement dans des services à plus forte valeur ajoutée et une exploitation plus rentable.
C’est là qu’entre en jeu l’idée du libre-service pour les employés. AB InBev souhaitait rationaliser son environnement RH complexe en mettant en œuvre une solution globale unique pour soutenir les employés et améliorer leur expérience, et a choisi Workday comme logiciel de gestion du capital humain (HCM). En collaboration avec une équipe des services de conseil IBM Workday, qui fait partie d’IBM Consulting, AB InBev a travaillé avec IBM pour corriger l’intégration entre les applications RH héritées et le logiciel HCM.
En raison de la pandémie de COVID-19, avoir des équipes sur le terrain pendant la mise en œuvre n’était plus une option, et la connexion de lieux dans des fuseaux horaires différents est devenue un obstacle supplémentaire. Les deux équipes devaient créer et gérer toute la méthodologie à distance, ce qui les obligeait à réajuster les plans et à réorganiser les sessions de conception. S’adapter à la nouvelle méthode de travail virtuel semblait intimidant au début. Néanmoins, la capacité de chacun à devenir agile tout au long du processus a permis à AB InBev d’être opérationnel, même pendant la pandémie.
« Nous savons que se connecter en personne entraîne un niveau d’engagement complètement différent, mais lorsque la COVID-19 nous a frappés, nous avons dû faire preuve de flexibilité en termes d’adaptation, explique Guilherme Isidoro, directeur mondial/technicien en ressources humaines chez AB InBev. Nous avions un objectif commun et avons pu créer un réseau. »
IBM Consulting a surmonté les défis liés à la collaboration avec six zones géographiques différentes et des applications héritées fragmentées pour réussir le rattrapage des données et effectuer des tests de bout en bout, avec un taux de réussite de 100 %.
Avec la mise en place de Workday, le nouveau système modernisé est devenu un guichet unique permettant aux employés de s’approprier davantage de processus liés à leur carrière, tels que la recherche de rôles, la navigation dans les organigrammes et la connexion avec leurs collègues dans différents espaces. Le système fournit également un endroit pour saisir les objectifs personnels et recevoir des commentaires. Pour les responsables, Workday est devenu un lieu universel où ils peuvent faire des choses pour eux-mêmes et pour leurs équipes. Ils peuvent examiner les membres de leur équipe et voir la rémunération, l’évaluation des compétences et les aspirations professionnelles. Cette nouvelle vision permet aux responsables de mieux comprendre les employés et de communiquer avec eux comme ils ne le pouvaient pas auparavant.
Ce qui était autrefois un outil multi-système avec des données non organisées est devenu une source d’information unique, permettant à AB InBev d’exécuter des analyses pour des initiatives telles que l’examen du roulement du personnel à l’échelle locale. Workday fournit à AB InBev un chemin rationalisé pour gérer et analyser les données, aidant ainsi l’entreprise à atteindre ses objectifs et à améliorer les processus RH dans l’ensemble de l’organisation.
« Ce que nous avons fait jusqu’à présent, c’est travailler sur une façon standard d’utiliser un système unique qui pourrait nous permettre d’accéder gratuitement aux données afin que nous puissions poursuivre notre parcours analytique des données, ajoute M. Isidoro. En outre, en conservant le même processus, les mêmes systèmes et les mêmes enseignements tirés des données et des analyses, nous commençons à générer une meilleure expérience pour nos employés. »
Pour AB InBev, l’époque des systèmes dispersés et multi-structurés est révolue. Il a fallu un certain temps aux solutions RH pour dépasser les processus manuels fragmentés utilisés depuis des décennies. Pourtant, cette arène évolue rapidement vers un système plus productif et plus efficace, et le libre-service RH est un acteur clé.
« Lorsque nous avons lancé Workday chez AB InBev, cela a représenté un énorme changement pour nos équipes, en termes de processus et de méthodes de travail, explique M. Maffei. Je dirais que nous sommes encore en train de nous adapter et que nous avons encore beaucoup d’opportunités. Nous avons mesuré avec succès certains KPI importants, tels que les indicateurs NPS et d’expérience. »
AB InBev a construit une base évolutive qui peut s’adapter aux tendances futures du marché et à l’innovation. En outre, l’entreprise a trouvé des moyens de réinvestir dans des services à plus forte valeur ajoutée et de fonctionner de manière plus rentable. L’organisation a pu atteindre ses objectifs en utilisant Workday et a permis à son équipe internationale de :
- Adopter une mentalité en libre-service, en permettant aux employés d’initier différents processus, tels que la réservation de vacances et de congés dans le système.
- Favoriser sa culture d’évaluation, en permettant aux employés de donner et de recevoir des commentaires afin de favoriser leur développement professionnel.
- Planifier l’avenir, en encourageant les employés à se fixer régulièrement des objectifs qui leur permettent de réaliser leurs ambitions au sein d’AB InBev.
« Ces changements nous ont déjà aidés à intégrer des changements systématiques et à offrir une meilleure expérience à notre équipe, explique Mme Suéscum. Avec les bons outils et les bons processus en place, l’expérience est attrayante, et nos collègues sont heureux de tout avoir en un seul endroit pour prendre en charge leur propre processus de gestion des ressources humaines. »
Les bases ont été posées avec le programme de transformation des ressources humaines d’ABI et ses nouvelles fonctionnalités en libre-service. Cependant, il reste encore beaucoup à faire, et M. Maffei est enthousiasmé par les capacités futures de l’entreprise.
« Nous avons un grand rêve, et nous avons besoin de partenaires formidables pour le réaliser. Il nous reste encore beaucoup de voies et de possibilités différentes et c’est là qu’IBM peut continuer à jouer un grand rôle dans cette quête, déclare M. Maffei. C’est un parcours et nous avons encore beaucoup à faire, mais nous sommes sur la bonne voie pour y parvenir. »
AB InBev (lien externe à ibm.com) est le premier brasseur mondial basé à Louvain, en Belgique, et emploie près de 170 000 personnes dans le monde. Avec un portefeuille de 500 marques, AB InBev développe des marques emblématiques et crée des expériences significatives.
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