Cette lettre, en dépit de la modestie de son auteur, a créé un précédent historique au sein de la Cour suprême et a encore un écho aujourd’hui dans les tribunaux américains. Grâce à l’arrêt Gideon v. Wainwright, depuis 1963, chaque citoyen américain a le droit de bénéficier d’une défense publique gratuite.

Pourtant, le Bureau administratif des tribunaux (AOC) d’un État du sud-est des États-Unis a récemment dressé un état ds lieux concernant les manquements des tribunaux actuels vis-à-vis de l’arrêt de justice Gideon v. Wainwright.

En collaborant avec le partenaire commercial d’IBM Prolifics et en appliquant la technologie d’automatisation IBM, l’AOC a transformé la lourdeur des processus administratifs et amélioré l’efficacité critique de son système de défense publique.

L’histoire de l’AOC illustre de quelle manière l’automatisation des processus peut accélérer considérablement le travail, ainsi que la façon dont les systèmes judiciaires modernes dépendront des dernières technologies pour protéger un droit constitutionnel essentiel  : la justice pour tous.

Lorsque Matt Garst, directeur des ventes en Amérique du Nord chez Prolifics, a récemment contacté l’AOC de cet Etat du sud-est pour voir comment il pourrait l’aider à améliorer son efficacité, il ne pensait pas à Clarence Gideon. Mais c’est bel et bien le dossier Gideon, en tout cas en partie, qui était à l’origine de la demande émise par l’AOC à M. Garst.

Lorsque Clarence Gideon a envoyé cette lettre à la Cour suprême en 1962, il avait été condamné pour une effraction dans une salle de billard de Panama City, en Floride, et pour avoir volé de la bière, du vin et 5 dollars américains en monnaie. Lors de sa première mise en accusation, en 1961, il a demandé à l’Etat de Floride de lui adjoindre un avocat, en citant son droit à un procès équitable en vertu du Sixième Amendement de la constitution des Etats-Unis d’Amérique. Le juge lui a répondu que la Floride n’offrait une représentation gratuite que dans les affaires de peine de mort. Devant assurer sa propre défense, M. Gideon a été reconnu coupable.

L’année suivante, cependant, après la demande d’appel de M. Gideon, la Cour Suprême rendait son verdict à 9 voix contre 1, établissant que la justice n’avait pas été rendue. M. Gideon est parvenu à obtenir un nouveau procès. Cette fois, un avocat de la défense financé par l’État a discrédité les témoignages de l’audience précédente et a appelé un nouveau témoin. M. Gideon a été déclaré non coupable. Depuis, dans les 50 Etats, pour chaque affaire pénale, les accusés qui n’ont pas les moyens de se faire représenter par un avocat, et se voient attribuer le statut d’indigents par les tribunaux, peuvent demander et recevoir une représentation financée par l’Etat.

Aujourd’hui, mettre Gideon v. Wainwright en pratique dépend des programmes des tribunaux d’État appelés « système de défense des indigents » (Indigent Defense Systems). Et c’est ce dont l’AOC voulait discuter avec M. Garst et l’équipe de Prolifics.

L’AOC cherchait un moyen d’alléger la charge administrative liée à la défense des indigents. L’Etat fait partie des 10 Etats américains ayant la plus forte croissance en termes de population. Pour ses tribunaux, cela implique une augmentation constante des charges de travail et une demande toujours plus importante en matière de défense publique.

Pour un dossier donné dans le système de défense des indigents, fournir une représentation publique efficace et équitable signifie recruter un ou plusieurs avocats de la défense, mais également d’autres types de ressources, telles que des experts, des enquêteurs ou des interprètes. Et il faut payer ces ressources pour leur travail. C’est là que l’AOC se retrouve confronté à des défis majeurs.

Lorsqu’un avocat commis d’office ou une autre ressource a travaillé sur un dossier, il doit soumettre une demande d’indemnisation à l’AOC pour être payé. La demande de paiement est soumise par l’AOC via un processus interne pour s’assurer qu’elle est conforme aux règlements, puis la soumet au bureau du juge en chef de la Cour suprême, qui autorise le paiement de la ressource.

Pour simplifier ce cycle, l’AOC utilisait trois processus distincts, en grande partie manuels. Comme l’explique M. Garst : « Il fallait se connecter à un système, réaliser une tâche, se déconnecter, se connecter à un autre système, effectuer une autre tâche, se déconnecter, se connecter à un autre système... Et la technologie sous-jacente devait être maintenue. A chaque mise à niveau, ils subissaient une panne. D’un point de vue administratif et technologique, c’était un cauchemar en termes de gestion. »

Avec 135 000 demandes par an et des volumes toujours plus importants, ces processus n'avaient plus lieu d'être. De plus, le personnel ne pouvait pas s'en occuper puisqu'il devait traiter des tâches manuelles. « Ils voyaient leur charge de travail augmenter », se souvient M. Garst. « Ils avaient beaucoup trop de dossiers à traiter. Parfois, les gens n’étaient pas payés, étaient payés en retard ou ils recevaient un montant qui n’était pas le bon. » Concrètement, plus de 70 000 demandes ont été mises en attente en raison principalement de simples erreurs qui ne pouvaient pas être résolues tant que le personnel administratif ne prenait pas contact avec le demandeur.

En plus de créer des désagréments et de la confusion pour les avocats commis d’office, les problèmes mettaient en péril l’ensemble du système de défense des indigents. « Chaque agence gouvernementale est auditée deux ou trois fois par an. Si le bureau du contrôleur constate des violations, il peut vous obliger à fermer vos portes. Imaginez la réaction des médias si l’Office administratif des tribunaux devait fermer boutique. La perception du public est donc une préoccupation majeure, et cela remonte jusqu’au bureau du gouverneur. »

L’AOC savait qu’il fallait remplacer ses tâches manuelles et ses processus disparates par un système centralisé et automatisé. Il fallait à la fois accélérer le traitement des dossiers et assurer une traçabilité complète à des fins de reporting. Au-delà de Prolifics, plusieurs fournisseurs de solutions ont été consultés, y compris certains des plus grands acteurs mondiaux des services professionnels. « Nous étions en concurrence avec des entreprises mille fois plus grandes que la nôtre », explique M. Garst. « Notre atout, c'est que nous sommes suffisamment grands pour évoluer, mais suffisamment petits pour faire preuve de flexibilité ». Pour l’AOC, c’était la combinaison gagnante. L’un des plus postulants les plus importants a estimé qu’il faudrait trois à cinq ans pour mettre une solution sur pied. M. Garst et l’équipe Prolifics se sont engagés à proposer la mise en production d’une solution en moitié moins de temps. Ils ont remporté le contrat. Et, par la suite, ils ont tenu leur engagement.

Prolifics crée des solutions informatiques. Ainsi, M. Garst et ses collègues sont habitués à collaborer avec les services informatiques de leurs clients, en obtenant les approbations des DSI et des directeurs techniques. Le projet AOC était différent dès le départ, et le lien entre deux domaines apparemment distincts, l’informatique et la justice, était très clair. Au lieu de travailler avec les responsables des opérations informatiques, Prolifics a travaillé avec des avocats. Au lieu d’un DSI, l’approbation devait provenir du juge en chef de l’Etat. « A chaque rendez-vous avec le client, toutes les personnes présentes dans la pièce était des avocats », explique M. Garst. Il y avait un livre, qui était la loi. Ainsi, quel que soit le changement évoqué, quelle que l’action à mener, il fallait consulter la loi. L’ensemble du système a été conçu autour de la lettre de la loi ».

En raison de la nature atypique de l’engagement, la collaboration était particulièrement importante. L’équipe de Prolifics avait besoin de mieux comprendre l’AOC, et l’AOC avait besoin de comprendre les dernières nouveautés en matière d’informatique. Comme l’explique M. Garst, « nous avons dû tout simplifier au maximum afin de leur faire comprendre ce qui était possible. » La collaboration et l’élaboration de solutions ont été guidées tout au long du processus par une approche de type design thinking, dans laquelle l’AOC a été consulté à chaque étape.

La première étape a été une période de découverte et de conseil qui a duré trois semaines. « Avant de passer à l’aspect pratique, explique M. Garst, nous avons dû "ouvrir le capot" pour comprendre les défis importants auxquels ils étaient confrontés, l’environnement du moment et les objectifs de l’environnement futur ».

« Il y a donc eu beaucoup de sessions de tableau blanc. Les principales parties prenantes, la hiérarchie, notamment le directeur de l’AOC, ont été directement impliquées dans le processus de définition de l’objectif de la première phase, et ils ont apporté leurs idées ».

Au début, l’AOC espérait appliquer une grande partie du codage en dur de ces trois systèmes existants et, selon les termes de M. Garst, « y intégrer de nouveaux composants ». L’équipe Prolifics, quant à elle, a senti qu’une approche pragmatique était nécessaire.

« Certains utilisateurs,explique M. Garst, travaillent sur les mêmes processus depuis plus de 40 ans. Ils sont donc habitués à travailler ainsi et ils nous disaient : « Je ne veux pas que cela change ».

Prolifics a inversé le processus de réflexion en posant des questions telles que : Que souhaitez-vous obtenir ? Quelles sont les améliorations et les fonctionnalités qui vous aideraient à travailler plus efficacement ? Quel serait le processus idéal ? Les questions ont fait naître de nouvelles idées, que Prolifics a intégrées dans une présentation d’un processus à venir qui induisait une efficacité beaucoup plus grande et une transparence totale. L’équipe AOC a acquiescé.

Dans un tribunal, le verdict repose sur la preuve. Pour l’AOC, il était temps pour Prolifics de prouver qu’il pouvait tenir les promesses du processus à venir.

En utilisant les composants logiciels de la solution IBM Cloud Pak for Automation et une offre du partenaire commercial d’IBM, Intellective, l’équipe de Prolifics a construit un cadre intégré unique qui automatise l’ensemble du processus de demande de défense des indigents, à travers la demande initiale, le workflow et les rapports, jusqu’à l’approbation par le juge en chef, et enfin, le paiement. « Nous avons simplifié une grande partie du processus », déclare M. Garst. « Le système n’est pas contraignant. Il est automatisé de telle manière que si un élément s’écarte du processus au niveau de la file d’attente, il passera automatiquement à l’étape deux ou trois afin que le processus poursuive son cheminement. »

Lorsque l’agent du contrôleur lance un audit, tous les détails sont facilement disponibles. « L'ensemble du processus est totalement transparent », explique M. Garst. « Pour chaque étape du processus, vous pouvez voir qui gère le dossier et où il y a des goulots d’étranglement. »

Les erreurs ne génèrent plus de blocage. Les notifications instantanées permettent aux demandeurs et aux autres utilisateurs de comprendre immédiatement s’il y a une erreur, afin qu’ils puissent résoudre le problème en temps réel, sans intervention supplémentaire.

L’automatisation permet même d’aligner la solution sur ce fameux livre que les avocats consultent en permanence. En utilisant le composant moteur de règles d’IBM Cloud Pak for Automation, Prolifics et l’équipe AOC ont créé plusieurs workflows pour favoriser la rationalité ainsi que l’efficacité et mettre en place des règles qui garantissent que toutes les décisions procédurales sont conformes à la loi.

A quoi ressemble le nouveau système pour les utilisateurs ? Quel niveau de convivialité pour ceux qui utilisaient le système depuis 40 ans ? C’est là qu’intervient le logiciel Unity d’Intellective. « Nous savions que nous avions besoin d’une interface extrêmement intuitive et facile à utiliser », explique M. Garst. « Nous avons choisi la solution Unity d’Intellective pour naviguer dans les contenus. Elle s’intègre à tous les composants Cloud Pak for Automation et fournit une interface utilisateur très riche et personnalisable. »

Les solutions IBM et Intellective s’exécutent dans un environnement de cloud privé interne, hébergé dans un centre de données de l’Etat afin de se conformer aux exigences de ce dernier en matière de résidence des données sensibles.

Fournisseur mondial de services et de solutions d’ingénierie informatique, le partenaire commercial d’IBM, Prolifics, travaille en étroite collaboration avec les clients pour comprendre leur vision et utiliser son expertise sectorielle et technologique pour accélérer cette vision du marché.