La transformación empresarial es el replanteamiento y la reestructuración a gran escala de la planificación de negocio, las operaciones, la tecnología, el desarrollo y la experiencia del cliente de una organización para alcanzar los objetivos empresariales.
Las transformaciones empresariales permiten a las organizaciones reinventar radicalmente la forma en que se realiza el trabajo a escala empresarial, crear nuevos modelos de negocio y modernizar las tecnologías para desbloquear un nuevo valor empresarial.
Estas transformaciones surgen de un examen del funcionamiento de la empresa y de cómo puede priorizar las mejoras. El análisis resultante a menudo lleva a cambios significativos que preparan a la organización para competir mejor en un entorno cada vez más desafiante.
La transformación empresarial incluye varias transformaciones específicas, todas las cuales contribuyen al negocio en general.
- La transformación digital se centra en la mejor manera de utilizar las herramientas digitales para atender a los clientes y empleados.
- La transformación organizacional se centra en cómo las empresas organizan sus recursos y modelos operativos para maximizar la capacidad de competir.
- La transformación cultural se ocupa de cómo tratar a los empleados y otras partes interesadas, y de cómo la empresa comunica la cultura, los valores y la misión de la empresa al público interno y externo.
Las organizaciones suelen implementar la transformación empresarial para profundizar en las competencias básicas, diversificarse y crear nuevos productos o buscar nuevos mercados que no formaban parte de su misión original. Las iniciativas de transformación requieren que una organización realice cambios fundamentales que impacten en todo, desde la experiencia del cliente hasta los recursos humanos y el desarrollo de TI.
Los beneficios incluyen mantener o aumentar una ventaja competitiva, optimizar las operaciones, mejorar la satisfacción del cliente y, en última instancia, mejorar el resultado final.
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Las demandas de las empresas y el ritmo del cambio han aumentado significativamente, lo que requiere que los líderes de las organizaciones sean más ágiles que en el pasado. Sin una verdadera adopción de la transformación empresarial, muy pocas organizaciones pueden realizar los cambios necesarios para alcanzar estos objetivos. Muchas organizaciones están bajo presión para:
Las empresas se comprometen a cumplir los objetivos que les marcan los gobiernos y las organizaciones no gubernamentales (ONG); un ejemplo son los compromisos de cero emisiones netas. Se refiere al objetivo de una empresa de alcanzar la neutralidad entre las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) que causan y la cantidad que pueden afirmar que se elimina de la atmósfera. Cumplir esa promesa exige cambios fundamentales en la forma en que la empresa se abastece de energía, las materias primas que utiliza y el modo en que opera o fabrica sus productos. Para lograr esto, las organizaciones necesitan revolucionar sus propios procesos y llevar a cabo diligencias con sus proveedores. Alcanzar los objetivos de sostenibilidad puede requerir que una organización cambie de proveedor o reconsidere la forma en que fabrican bienes o suministran servicios.
Muchas organizaciones líderes conocen desde hace mucho tiempo la importancia de la diversidad. Pero el aumento de las prácticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) y los grupos de apoyo ha aportado un nivel de responsabilidad a esta búsqueda. En otras palabras, las organizaciones quieren mostrar resultados demostrables de sus esfuerzos. Los datos respaldan la DEI como objetivo empresarial. Un estudio de McKinsey1 (nacela externo a ibm.com) descubrió que las empresas con representantes del cuartil superior entre mujeres y representación de diversidad étnica superaron a las empresas del cuartil inferior en casi un 40 %.
Los clientes toman cada vez más decisiones de compra en línea a través de más canales2 (enlace externo a ibm.com) y a veces sin hablar nunca con una empresa antes de comprar sus productos o servicios. Por eso es importante llegar a los clientes allí donde busquen información.
Las organizaciones deben continuar su transformación para atraer y retener el talento adecuado. Es cada vez más improbable que los empleados se unan a organizaciones que no priorizan la experiencia de los empleados y están dispuestos a dejar las organizaciones existentes3 (enlace externo a ibm.com) incluso sin un nuevo trabajo disponible. Las empresas también necesitan contratar una mano de obra más diversa y llegar a audiencias globales. No pueden reclutar en las mismas escuelas ni priorizar la misma experiencia de los empleados que las generaciones anteriores. Las organizaciones y sus líderes necesitan un nuevo libro de jugadas para prosperar en este mundo más complicado.
Las empresas buscan cada vez más modernizar las tecnologías y cargas de trabajo heredadas, a través de migraciones a la nube y la adopción de inteligencia artificial y automatización. Hacerlo puede maximizar el ahorro de costes, la agilidad y la innovación.
No hay dos transformaciones empresariales iguales. Según HBR, hay cuatro tipos de transformación empresarial4 (enlace externo a ibm.com). Estos cuatro tipos existen en un cuadrante; varían según el ritmo y si la parte responsable de la iniciación era interna o externa a la organización.
Las empresas que inician ellas mismas las transformaciones pueden emprender una transformación rápida (sprint) o una más lenta (slow-motion). A veces, las organizaciones se ven obligadas a llevar a cabo una transformación en respuesta a la competencia u otros factores externos. En estos escenarios, pueden correr rápido (transformación secuestrada) o lento (transformación negociada).
Por ejemplo, una empresa podría cambiar su estrategia debido a nuevas tecnologías como la inteligencia artificial (IA). Si la empresa actúa temprano, puede seguir una estrategia de cámara lenta que sopese todos los beneficios y riesgos para crear el mejor enfoque posible. Si la empresa actúa tarde, puede que se den cuenta de que es necesario un sprint.
Otras empresas pueden transformarse para hacer frente a las presiones externas o a los hábitos de los consumidores. El auge de los teléfonos móviles con cámara debilitó los negocios independientes de cámaras, por lo que tuvieron que cambiar a nuevos modelos de negocio para seguir siendo solventes. El auge de Internet amenazó a los editores tradicionales de periódicos y revistas. Estas empresas necesitaban crear propiedades digitales que coexistieran con sus ofertas impresas; algunas abandonaron por completo la impresión.
Las organizaciones que experimentan transformaciones están sometidas a una gran presión para hacerlas bien y pueden tener dificultades para transformarse sin ayuda. Por eso la mayoría trabaja con un socio externo con experiencia en la ejecución de múltiples transformaciones en todos los sectores y en todo el mundo.
Los socios pueden tener plataformas reutilizables o plantillas de modelo de negocio que las organizaciones pueden usar como punto de partida. También tienen años de experiencia en las mejores prácticas ayudando a otras organizaciones. También saben que las transformaciones han fracasado y pueden ayudar a los que están en transición a evitar los escollos.
Por último, pueden ayudar a las organizaciones a utilizar mejor la tecnología, los datos y la investigación de mercado para modernizar los sistemas y transformar sus modelos operativos para impulsar la agilidad y el impacto empresarial.
Las organizaciones que persiguen estrategias de transformación deben centrarse en varias áreas clave de sus negocios.
Las empresas modernas necesitan basarse en datos para competir en un entorno acelerado. Las organizaciones tienen que identificar qué canales de datos estructurados y no estructurados tienen a mano y cuáles necesitan crear para aprovechar realmente sus datos. A continuación, necesitan crear o mejorar las capacidades de inteligencia empresarial, cada vez más impulsadas por la IA, para que un proceso humano o automatizado pueda tomar decisiones precisas.
La transformación de la gestión es un componente necesario de cualquier transformación empresarial. Eso significa que los ejecutivos deben verse a sí mismos como líderes de la transformación y analizar. Deben reflexionar sobre su toma de decisiones y evaluar si han sido demasiado tímidos o demasiado audaces. ¿Existen áreas de competencia que hayan quedado obsoletas o que nunca se hayan desarrollado plenamente? ¿Qué necesitan para mejorar sus competencias y poder seguir dirigiendo sus organizaciones hacia un futuro mejor y más brillante?
Los líderes de TI no solo deben adoptar nuevas tecnologías, sino también nuevas formas de trabajar. Necesitan identificar qué tipo de enfoques de gestión de proyectos de producción, como cascada o ágil, tienen sentido. Deben asegurarse de que están utilizando el lenguaje de codificación adecuado no solo para crear mejores productos internos, sino también para conectarse mejor con los ecosistemas externos.
Por ejemplo, la economía global ahora funciona con interfaces de programación de aplicaciones (API), que permiten a las empresas conectar servicios entre sí. Por ejemplo, una herramienta de gestión presupuestaria utiliza API para conectarse a varias cuentas bancarias, de tarjetas de crédito y de inversión, de modo que los usuarios tengan una visión completa de sus activos y deudas. Un banco que no dispusiera de API tal vez perdería clientes que quisieran utilizar esta herramienta de gestión y no pudieran acceder en tiempo real a la información de ese banco.
Las empresas que dependen de la cadena de suministro necesitan cambiar internamente para aprovechar mejor el entorno moderno y también exigir cambios a sus socios. Ahora es posible orquestar la cadena de suministro en tiempo real, lo que permite a las organizaciones ver las materias primas y los productos acabados en tránsito o los niveles de existencias en almacén minuto a minuto.
Aunque las transformaciones empresariales son impulsadas principalmente por la dirección, los empleados tienen un importante papel de optimización que desempeñar.. McKinsey ha descubierto que5 organizaciones (enlace es externo a ibm.com) que incluyen al menos el 7 % de su plantilla en iniciativas de transformación tienen "el doble de probabilidades... de obtener una rentabilidad total para los accionistas (TRS) superior a su índice bursátil sectorial y geográfico representativo".
Al igual que otras iniciativas de gestión de cambios, la transformación empresarial siempre comienza, pero nunca termina. Estos son algunos de los hitos más importantes en un viaje de transformación.
Muchas transformaciones empresariales empiezan de arriba abajo, donde los CEO, los CFO, los CIO, otros miembros del equipo directivo y la Junta Directiva necesitan alinearse en una transformación global. En otros escenarios, la transformación del negocio puede comenzar como una pequeña idea que se convierte en una iniciativa más grande. En este último escenario, los líderes empresariales deben aceptar el coste y los recursos que se requieren para una verdadera transformación.
Las empresas que buscan navegar en un mundo cada vez más dinámico, complejo y competitivo deben tener una idea clara de en qué quieren centrarse. Es posible que quieran cambiar su modelo de negocio. Es posible que necesiten atender a un nuevo tipo de cliente. Es posible que necesiten ingresar a nuevos mercados o abandonar los mercados existentes. Comprender los objetivos de cualquier transformación es imperativo para saber lo que hay que hacer.
Las empresas no pueden perder de vista el hecho de que necesitan continuar con sus operaciones comerciales mientras transforman la organización. Por lo tanto, la empresa debe comprender sus recursos globales y asignarlos correctamente para cumplir los requisitos diarios mientras lleva a cabo la transformación de sus procesos empresariales. Debe crear hitos a lo largo del proceso de transformación para asegurarse de que están en el camino correcto.
A veces se considera que la transformación empresarial es sinónimo de transformación digital simplemente porque gran parte de la forma en que las empresas deben cambiar se relaciona con las nuevas tecnologías6 (enlace externo a ibm.com). La transformación empresarial de Netflix se produjo cuando pasó de ser un proveedor de DVD de contenidos de terceros a un productor y transmisor de entretenimiento. Para ello, necesitaba trasladarse a la nube e invertir mucho en la producción de contenidos.
La transformación empresarial moderna utilizará cada vez más avances tecnológicos como la automatización, la inteligencia artificial y el machine learning (ML) para mejorar los flujos de trabajo, hacer que los empleados sean más eficientes y aumentar la velocidad de comercialización. Muchas de estas tecnologías ayudan a impulsar el ahorro de costes. En otro ejemplo, Anthem pasó de los sistemas heredados al cloud computing al invertir en IA para automatizar los procesos principales y utilizar el análisis predictivo para crear una infraestructura más resiliente y autorreparable. Como resultado, experimentó una reducción del 25 % en el número de incidentes del sistema de alta prioridad, lo que mejoró significativamente el tiempo de actividad y la fiabilidad del sistema.
Las empresas deben tener en cuenta el elemento humano de las transformaciones empresariales. Es muy probable que las organizaciones encuentren empleados o grupos de empleados que no tengan las habilidades necesarias para los objetivos previstos de la transformación. Los directivos y los responsables de RR. HH. deben determinar qué opciones tienen para estos empleados, incluida la reconversión profesional o la reasignación a otras áreas de la empresa.
Las transformaciones empresariales están pensadas para ser ejercicios reflexivos. No sirve de nada ignorar sus objetivos estratégicos y perseguir las tendencias del mercado para buscar una nueva y brillante oportunidad que pueda perjudicar sus resultados. En cada etapa del viaje, deben tener en cuenta las expectativas del cliente. Deben preguntarse: "¿a la larga, esta transformación aportará valor al cliente?".
Las transformaciones empresariales requieren una gran cantidad de recursos en un largo plazo de tiempo. Por lo tanto, las organizaciones deben crear casos de éxito y utilizar métricas para medir la eficacia de su enfoque. De este modo, pueden corregir el rumbo de sus operaciones empresariales o ampliar sus éxitos a nuevas áreas. Hay varios KPI que una organización puede monitorizar para cada uno de los principales puntos focales de una transformación empresarial.
- Retorno de la inversión (ROI): las empresas transformadas deberían ofrecer un valor de forma más coherente por encima del coste de las iniciativas. Muchas organizaciones se transforman para aumentar la eficiencia, lo que las hace más propensas a lograr mayores rendimientos de las inversiones tanto para sus transformaciones generales como para sus esfuerzos futuros.
- Puntuaciones de satisfacción del cliente (CSAT) y puntuaciones netas de promoción (NPS): aumentar la satisfacción del cliente debería ser un objetivo importante de casi todas las transformaciones empresariales. Las organizaciones que mejoran su forma de satisfacer las necesidades de los clientes deberían ver cómo aumentan las puntuaciones de satisfacción y cómo aumenta el número de personas dispuestas a promocionar la empresa en sus redes.
- Coste de adquisición de clientes (CAC): las transformaciones deberían permitir a las organizaciones llegar a los clientes potenciales y convertirlos más rápido que antes de empezar. Las razones pueden incluir nuevos productos o servicios que resuenen en un abanico más amplio de clientes o herramientas digitales que faciliten la compra a los clientes. Después de la transformación, las organizaciones también deberían contar con funciones de marketing y ventas más ágiles, con herramientas de IA y empleados más cualificados que puedan comunicarse mejor con los clientes potenciales.
- Productividad de los empleados: las organizaciones que se han transformado suelen poder hacer un mejor seguimiento de la productividad de los empleados e iniciar cambios para mejorarla. Al ver los resultados por empleado a lo largo del tiempo, los ejecutivos y los representantes de RR. HH. pueden entender mejor si la organización tiene el número correcto de empleados y si esos empleados tienen las habilidades necesarias.
- Eficiencia operativa: la productividad de los empleados es solo una parte del rompecabezas general. Una empresa transformada necesita determinar si puede aumentar la eficiencia en toda la organización. Pueden medir la rapidez con la que pueden producir y enviar bienes o prestar servicios a los clientes y medir su éxito frente a los competidores. Los análisis pueden ayudar a prever la rapidez con la que la organización puede tomar las grandes decisiones que harán o desharán su ejercicio fiscal. Pueden revisar la rapidez con la que pueden contratar a los empleados adecuados. Todos esos componentes identifican si existe una alta eficiencia operativa o una necesidad de mejora.
- Reducciones de costes: las ineficiencias y la baja productividad que las transformaciones empresariales deberían descubrir pueden, en última instancia, conducir a ahorros de costes. La automatización de procesos manuales laboriosos liberará a los empleados existentes para que puedan realizar tareas de mayor nivel y evitará futuras sobrecontrataciones. Las transformaciones identifican el inventario no utilizado, las fábricas mal diseñadas y los flujos de trabajo de bajo rendimiento. Arreglar todo eso elimina los costes reales de la ecuación.
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La transformación empresarial combina varias iniciativas transformadoras clave que preparan mejor a una organización para prosperar hoy y en el futuro.
La transformación digital evalúa los procesos, los productos, las operaciones y la pila tecnológica de una organización para identificar formas de mejorar la eficiencia operativa y sacar los productos al mercado con mayor rapidez.
La gestión del cambio es el método por el cual una organización comunica e implementa el cambio. Incluye un enfoque estructurado para gestionar a las personas y los procesos a través del cambio organizativo.
El desarrollo organizativo es el proceso planificado y sistemático de cambio de las estrategias, los procedimientos y la cultura de una organización para mejorar su rendimiento, eficacia y crecimiento.
La transformación digital es la adopción de experiencias digitales para clientes, socios comerciales y empleados. En otras palabras, estos patrones se han convertido en impulsores estratégicos de la transformación empresarial impulsada por la tecnología.
Las organizaciones que llevan a cabo transformaciones empresariales con éxito tienen más probabilidades de hacer crecer sus negocios existentes, eliminar silos, crear modelos de crecimiento de ingresos y de negocio y reinventar la forma en que gestionan sus operaciones.
Estas son algunas directrices esenciales, aunque a menudo pasadas por alto, para cualquier líder que pretenda influir en las decisiones de los demás e impulsar el cambio.
Notas a pie de página
Todos los vínculos residen fuera de ibm.com
1 Diversity matters even more: The case for holistic impact. McKinsey. 5 de diciembre 2023
2 B2B sales: Omnichannel everywhere, every time. McKinsey. 15 de diciembre 2021
3 What this new vocabulary says about your workplace. Los Angeles Times. 4 de marzo de 2024
4 4 Types of Business Transformation. HBR. 21 de junio de 2022
5 How many people are really needed in a transformation?. McKinsey. 23 de septiembre de 2021
6 ¿Qué es la transformación empresarial?, McKinsey, 17 de abril de 2023