Una estrategia empresarial de éxito determina la asignación de recursos y describe el modo en que una empresa alcanzará sus objetivos estratégicos. Tanto si la organización se centra en el desarrollo de nuevos productos como en la comercialización de un servicio existente para un grupo demográfico desatendido, contar con una estrategia sólida ayudará a una organización a alcanzar sus objetivos a largo plazo. Normalmente, una estrategia se basará en los objetivos empresariales básicos y tendrá en cuenta los indicadores clave de rendimiento (KPI). También es esencial comprender la posición de mercado de una organización, como mostrarán los siguientes ejemplos de estrategia empresarial.

En las últimas décadas, investigadores y líderes empresariales han identificado una serie de las llamadas "estrategias genéricas" con una amplia aplicación en todo el panorama empresarial. Estas estrategias empresariales básicas son:

• Amplia estrategia de liderazgo en costes
• Amplia estrategia de diferenciación
• Estrategia de diferenciación focalizada
• Estrategia centrada en el liderazgo de costes

Pero hay docenas de variaciones en estos conceptos básicos y una organización puede optar por promulgar ciertos tipos de estrategias en diferentes puntos. Las buenas estrategias empresariales se estudian cuidadosamente, pero eso no significa que sean estáticas. Los líderes de éxito revisarán periódicamente los componentes clave de una estrategia y actualizarán sus planes.

Por ejemplo, los empresarios que buscan aumentar sus ganancias podrían seguir una estrategia de reducción de costes, mientras que una empresa que desea expandirse consideraría una estrategia de crecimiento. Si la pérdida o insatisfacción de los clientes es un problema particular, una estrategia de fidelización de clientes sería más apropiada.

Para las empresas económicamente sanas que intentan introducirse en nuevos mercados, una estrategia de diversificación, que implique nuevos clientes o líneas de productos, o una estrategia de asociación, que implique la adquisición de nuevas empresas, puede ser lo mejor.

Aun así, explorar las estrategias genéricas básicas puede proporcionar información sobre cómo algunas de las corporaciones más exitosas del mundo han aprovechado la investigación de mercado para crear hojas de ruta extraordinariamente rentables. A continuación se exploran algunos ejemplos de estrategias empresariales que incorporan estas teorías fundacionales.

Cuando Sam Walton, el fundador de Walmart, comenzó su carrera minorista en la década de 1940, tuvo una idea simple: encontrar proveedores menos costosos que los que servían a su competencia y trasladar esos ahorros a los clientes en sus tiendas de variedades. Mientras que muchos líderes empresariales podrían intentar beneficiarse directamente de márgenes tan favorables, Walton decidió buscar una economía de escala (enlace externo a ibm.com), en la que se beneficiara atrayendo a más clientes en lugar de cobrarles más. En las más de siete décadas transcurridas desde entonces, Walmart se ha convertido en uno de los ejemplos más famosos de estrategia de liderazgo en costes, que socava la competencia ofreciendo bienes o servicios al precio más bajo posible.

A medida que la empresa crecía, pudo aprovechar su omnipresencia para exigir precios más bajos a los proveedores y vender productos por aún menos con el tiempo. Muchos de estos ahorros se han trasladado a los clientes que compran en las tiendas, lo que se ha traducido en productos cada vez más baratos. Los anuncios del minorista subrayan este hecho, animando a los clientes a "Ahorrar dinero. Vivir mejor".

A principios de la década de 2000, la estrategia de liderazgo de costes de Walmart había tenido tanto éxito que un tercio de los estadounidenses eran clientes frecuentes de Walmart (enlace externo a ibm.com), ilustrando cómo ganar el juego de precios puede conducir a un resultado final enormemente exitoso. Esto ha sido crucial para el gran minorista, que compite cada vez más con gigantes del comercio electrónico como Amazon.

Cuando se fundó Starbucks como pequeña empresa en 1971, el café de alta gama era un nicho de mercado en Estados Unidos. Pero Howard Schultz, el fundador de la compañía, creía que había una oportunidad para importar la cultura del café italiano y diferenciar su negocio de competidores como Dunkin Donuts.

Para obtener una ventaja competitiva sobre las tiendas que ofrecían café barato en locales de comida rápida, Schultz abrió una serie de acogedoras cafeterías que fomentaban las visitas prolongadas. Aunque los artículos vendidos en Starbucks eran más caros que los de la competencia, se destacaban en las campañas de marketing como productos únicos y de calidad superior. Starbucks también prestó especial atención a su cadena de suministro, asegurándose de que sus productos procedían de fuentes éticas y ofreciendo bebidas especiales que en algunos lugares geográficos podían ser difíciles de encontrar. El enfoque inicial de la empresa en la gestión del talento para los empleados de servicios también fue un factor diferenciador importante.

Con el tiempo, Starbucks también se centró en gran medida en la personalización, animando a los clientes a crear sus bebidas favoritas. Más adelante, la empresa introdujo tarjetas de fidelidad y otras ventajas para los clientes habituales con el fin de fomentar su fidelización.

Hoy en día, las tiendas Starbucks están en todas partes del mundo y el éxito de la empresa la ha convertido en uno de los principales ejemplos de estrategia de diferenciación que socava la competencia al ofrecer un producto de primera calidad que es mucho más atractivo que los productos existentes.

Una estrategia de diferenciación centrada, a diferencia de una estrategia de diferenciación amplia, que busca ganar una cuota de mercado masiva proporcionando un bien premium, adapta su plan de negocio a un grupo selecto de consumidores. El proveedor de actividades al aire libre REI ha tenido un éxito significativo en la diferenciación centrada a través de una serie de decisiones comerciales y estrategias de marketing que subrayan los valores de su grupo demográfico objetivo. En el caso de REI, la diferenciación del producto se basa en cómo la empresa comunica sus valores fundamentales y proporciona una experiencia de cliente única.

REI se posiciona con frecuencia como una marca de actividades al aire libre ética y sostenible: como dice la empresa, prefiere anteponer el "propósito a los beneficios" (enlace externo a ibm.com). Desde su creación, la empresa ha destacado iniciativas como su modelo de afiliación cooperativa y compromisos de sostenibilidad como forma de distinguirse de sus competidores dirigidos a un público más general. Recientemente, la marca se embarcó en una estrategia de marketing relativamente arriesgada que refleja su objetivo de captar un grupo específico de clientes leales.

A partir de 2015, REI cerró sus tiendas el Black Friday (enlace externo a ibm.com), el día de compras más popular del año, y animó a los empleados a pasar el día al aire libre. La iniciativa fue acompañada de una campaña en las redes sociales para reforzar el alcance de la marca. Puede que REI venda productos más caros que sus competidores y tenga menos de 200 tiendas, pero su modelo de negocio se basa en la idea de que un grupo de clientes fieles considerará sus mensajes y productos lo bastante relevantes como para pagar un sobreprecio por bienes que podrían encontrar fácilmente en otro sitio.

Mientras que la estrategia de liderazgo en costes de Walmart se basaba en la omnipresencia y en operar a gran escala, la cadena de descuentos Dollar General ha captado a consumidores preocupados por el precio en mercados más específicos. En lugar de intentar entrar en un mercado completamente nuevo, la empresa se centró en ofrecer productos de bajo coste a los consumidores rurales. Su estrategia ha consistido en abrir pequeñas tiendas en áreas donde las grandes tiendas podrían no hacerlo (enlace externo a ibm.com) y ofrecer una estrategia de precios complementaria que atrajera a los consumidores preocupados por su presupuesto.

Esta estrategia ha permitido a Dollar General crecer hasta convertirse en una operación inteligente y eficiente, con un mercado objetivo fuerte y unos gastos generales relativamente bajos. Normalmente, la cadena alquila sus tiendas (enlace externo a ibm.com) y las mantiene pequeñas y básicas, lo que ahorra dinero en bienes inmuebles y grandes costes de mano de obra. Las tiendas también suelen almacenar un número menor de productos dirigidos a su clientela específica, lo que reduce costes y permite controlar con precisión el proceso de su cadena de suministro. Al gastar menos para abrir tiendas, asignar menos recursos a la publicidad y dirigirse a clientes regionales preocupados por los costes, la cadena se expandió con éxito hasta convertirse en un nicho de mercado.

Como ilustran las anteriores estrategias empresariales eficaces, la planificación estratégica es crucial para una organización que trabaja para alcanzar sus objetivos empresariales. Un sentido sólido de hacia dónde debe dirigirse la empresa facilita la toma de decisiones y puede guiar las operaciones en todas las unidades de negocio, desde la estrategia a nivel corporativo de la organización hasta sus planes de desarrollo de productos. En su forma más eficaz, las estrategias empresariales pueden utilizarse a nivel funcional, lo que significa que todos los departamentos, desde finanzas hasta recursos humanos, se guían por los objetivos más amplios de la empresa.

Pero no todas las estrategias empresariales de éxito se ajustarán con precisión a los cuatro modelos genéricos esbozados anteriormente. A menudo, una empresa combinará aspectos de una o más estrategias, o cambiará a medida que cambien los mercados y las tecnologías. Esto ha ocurrido especialmente en el caso de las startups, que a menudo sirven a un conjunto diverso de partes interesadas y pueden basar su propuesta de valor en las nuevas tecnologías. Aun así, como muestran los ejemplos anteriores, la optimización de las operaciones de una empresa se basa en pensar críticamente sobre cómo sus partes dispares pueden trabajar juntas para lograr un objetivo singular.

La tecnología emergente y las tendencias sociales están creando nuevas experiencias de cliente que generan cambios en las expectativas y demandas e interrumpen los modelos de negocio. Los servicios profesionales para empresas de IBM Consulting ayudan a las organizaciones a navegar por un mundo cada vez más dinámico, complejo y competitivo, alineando la transformación con la estrategia empresarial para crear una ventaja competitiva y un claro enfoque en el impacto empresarial.