The Co-operative Bank arbeitete mit leitenden Architekten von IBM® Consulting zusammen, um eine Blueprint und eine Roadmap für das Transformationsprogramm zu erstellen. Der Großteil der Arbeit sollte in zwei Hauptphasen durchgeführt werden, dem Enterprise-Services-Programm und dem Separation-Programm.

Enterprise-Services-Programm

Das Enterprise-Services-Programm konzentrierte sich auf die Einrichtung von zwei neuen Rechenzentren mit technologisch ausgereiften Funktionen für Business-Continuity und Disaster-Recovery. Außerdem wurden die Geschäftsservices mit der höchsten Priorität migriert, darunter die wichtigsten Bankanwendungen und die Treasury- und Finanzsysteme.

Das Programm wurde in sechs Aufgaben unterteilt, die jeweils eine Reihe von geschäftskritischen Anwendungen enthielten. Diese wurden wiederum auf die neue Infrastruktur übertragen, wobei die Umstellungen an den Wochenenden durchgeführt wurden, um die Auswirkungen auf die Bank und ihre Kunden zu minimieren. Die Aufgaben wurden mit fortschrittlichen Methoden geplant und durchgeführt, die IBM bereits bei vielen anderen bedeutenden Migrationsprojekten für Finanzdienstleistungen eingesetzt hatte und die im IBM Cloud® Innovate-Repository dokumentiert sind, das jetzt Teil der IBM Garage Method for Cloud ist.

Ziel der Aufgaben war es, das Risiko durch die Schaffung einer schützenden „Blase“ zu verringern, mit der die zu migrierenden Anwendungen isoliert werden sollten. Grundsätzlich begann jede Aufgabe mit dem Aufbau der erforderlichen Rechenzentrumsinfrastruktur und der Installation einer Kopie der Anwendungen und Daten auf dieser Infrastruktur. Anschließend führte das Team gründliche Tests der Hardware, der Betriebssysteme, der Anwendungen, der Daten und der Stapelprozesse durch, um sicherzustellen, dass die Zielumgebung ohne Probleme funktionieren würde. Sobald alles in der Blase seine Tests bestanden hatte, fuhr das Team mit einer oder mehreren „Generalproben“ fort, um zu gewährleisten, dass die Umstellung erfolgreich in der verfügbaren Zeit realisiert werden konnte. Im letzten Schritt wurde die Umstellung vom Team selbst durchgeführt.

In Spitzenzeiten bestand das Enterprise-Services-Programm aus einem Team von 700 Personen, darunter mehr als 300 Mitarbeiter von IBM. Diese Ressourcen waren auf bestimmte Arbeitsabläufe innerhalb jeder Aufgabe ausgerichtet, z. B. Infrastruktur, Anwendungsmigration und Tests. Die Leitung dieser Arbeitsabläufe war über alle sechs Aufgaben hinweg einheitlich, was für Kontinuität sorgte und sicherstellte, dass man bei späteren Aufgaben von den Erkenntnissen aus früheren Migrationen profitieren konnte.

Separation-Programm

Das Separation-Programm umfasste eine breite Palette von Projekten, die der Bank bei der Vorbereitung und Durchführung der endgültigen technologischen Trennung von der Infrastruktur der Co-op Group helfen sollten. Diese Projekte wurden in eine Reihe unabhängiger „Säulen“ unterteilt, die jeweils von einem separaten Team geleitet wurden. Zu den Säulen gehörten:

• Anwendungsmigration, die sich auf die Migration oder Stilllegung von mehr als 100 Anwendungen und technischen Tools für die Überwachung und Datenübertragung konzentrierte. Diese Systeme wiesen oft komplexe Abhängigkeiten auf: Ein Service war beispielsweise mit über 100 Datenfeeds verbunden, die jeweils von einem anderen Anbieter stammten.
• Anwendungsänderung – hierbei lag der Fokus auf einer Reihe von größeren Anwendungen, die vor der Verlagerung in die neuen Rechenzentren modernisiert werden mussten.
• Data Warehousing – hier konzentrierte man sich auf das Upgrading der umfangreichen SAS-Analyseumgebung der Bank und die Konsolidierung verschiedener SAS-Systeme zu einer neuen, nur für die Bank bestimmten Instanz.
• Traditionelle Systeme – hierbei lag das Hauptaugenmerk auf der Übernahme des Infrastruktur-Hostings und der Netzunterstützung für eine kleine Anzahl von nicht-strategischen Services, die in bestehenden bankeigenen Rechenzentren laufen und in naher Zukunft ersetzt werden sollen.
• Sicherheit – hier konzentrierte man sich auf die schrittweise Einstellung einer Reihe von Sicherheitsservices, die die Bank für den Rest der Gruppe erbracht hatte.
• Externe Verbindungen – hier lag der Schwerpunkt auf der Migration einer Reihe von VPN-Verbindungen (Virtual Private Network) von anderen Anbietern auf die Zielinfrastruktur.
• IT-Management-Services – hierbei konzentrierte man sich auf die Services, die von der Bank und der Gruppe gemeinsam genutzt wurden, zum Beispiel die Aufteilung des Benutzerverzeichnisses in separate Instanzen für jede der beiden Organisationen.
• Netz – hier lag der Schwerpunkt auf der Trennung der Netzwerke zwischen der Bank und der Gruppe. Um das Risiko zu verringern, vermied das Netzteam eine „Umstellung auf einen Schlag“ und führte stattdessen die Umgebung der Bank durch sieben Zwischenstufen, um die endgültige Abtrennung vorzubereiten.

Beide Phasen wurden genau wie geplant durchgeführt, und die Bank betrachtet die Transformation als vollen Erfolg. Während des Enterprise-Services-Programms gab es bei keiner der Umstellungen nennenswerte Probleme. So wurde beispielsweise die Umstellung der zentralen Bankensysteme – was die größte und komplexeste der sechs Aufgaben war – vier Stunden früher als geplant abgeschlossen, ohne dass es nach dem Umstellungswochenende zu nennenswerten Problemen kam. Einem Mitglied des IT-Führungsteams der Bank zufolge war der darauffolgende Tag sogar „der ruhigste Montag seit Monaten“.

Auch nach der endgültigen Technologietrennung, die den Abschluss des Separation-Programms bildete, hatte die Bank keine ernsthaften oder gravierenden Probleme – eine bemerkenswerte Leistung angesichts des Umfangs und des Ausmaßes der Transformation in der Bank.

Mark Record, IT & Change Director bei The Co-operative Bank, arbeitete während des gesamten Separation-Programms Seite an Seite mit dem IBM Team. Er erläutert den Prozess so: „Das Projekt war vor allem deshalb erfolgreich, weil wir die richtigen Leute im Team hatten. Das Team unserer Bank brachte jahrelanges Wissen über unsere Anwendungen und Systeme ein, während IBM ein Maß an Migrationserfahrung beisteuerte, das man sonst nirgendwo findet. Dank der richtigen Ressourcen hatten wir volles Vertrauen in das Ergebnis – und obwohl das Projekt unter besonderer Beobachtung stand, ging es darum, dem Prozess zu vertrauen und den Profis das Ruder zu überlassen.“

Er fügt hinzu: „Die Migrationsmethoden von IBM sind Weltklasse. Aber selbst mit der besten Methode kann man nicht jedes Problem bei einem Projekt dieser Größenordnung lösen. Wenn man ein Problem hat, das man nicht lösen kann, braucht man Leute, die sich wirklich schnell in ein System einarbeiten können, und genau das konnte IBM uns bieten.“

Während des Enterprise-Services-Programms stieß das Team zum Beispiel auf eine Anwendung, die in der ursprünglichen Umgebung einwandfrei funktionierte, aber beim Bubble-Test in einer Zielumgebung mit scheinbar identischer Konfiguration nicht korrekt ausgeführt wurde. Der zuständige Distinguished Engineer von IBM überprüfte jede einzelne Anwendungs- und Middleware-Konfigurationseinstellung mit den entsprechenden Teams und arbeitete mit den Fachexperten für IBM Produkte sowie den Fachexperten der Bank zusammen, um das Problem zu finden. Es war ein Fehler, der sich tief im Betriebssystem eingeschlichen hatte und der, nachdem er gefunden worden war, leicht behoben werden konnte. Ein Stakeholder der Bank kommentierte dies damals so: „Egal, welches Problem auftritt, dieses Team findet immer eine Antwort.“

Insgesamt gelang es dem Team im Rahmen beider Transformationsprogramme, mehr als 250 Anwendungen zu migrieren, die auf mehr als 800 Servern liefen. Bei den Hunderten von technischen Implementierungen erzielte das Team eine Erfolgsquote von 100 % und schloss die endgültige technologische Trennung fast ohne Auswirkungen auf das Unternehmen und seine Kunden ab.

Damit verfügt die Bank nun über zwei erstklassige Rechenzentren und eine technologisch ausgereifte Disaster-Recovery-Lösung, die eine resiliente Plattform für Routineabläufe und eine solide Grundlage für die weitere digitale Transformation in der Zukunft bietet. Die Anwendungsmodernisierung hat die technische Schuld der Organisation reduziert und es ihr erleichtert, wodurch die Agilität bei der Entwicklung digitaler Services und der Markteinführung neuer Produkte gestärkt wurde.

Andrew Bester, Chief Executive Officer der Bank, fasst zusammen: „Das mithilfe von IBM bereitgestellte Transformationsprogramm hat uns den Aufbau einer unabhängigen Architektur ermöglicht, die uns die Kontrolle über unsere IT-Strategie gibt. Da wir weiterhin neue digitale Services entwickeln und auf die Cloud umsteigen, verfügen wir jetzt über die nötige technologische Grundlage, um Hunderttausenden von Privat- und Geschäftskunden im Vereinigten Königreich eine schnellere, smartere und bequemere Bankerfahrung zu bieten.“

The Co-operative Bank (Link befindet sich außerhalb von ibm.com) ist eine führende britische Filial- und Online-Bank für Privatkunden und kleine und mittelgroße Unternehmen, die mehr als 3,5 Millionen Kunden mit Bankleistungen, Girokonten, Hypotheken, Sparkonten und Kreditkarten versorgt.