Was Anheuser-Busch InBev (AB InBev) zu einem weltweit führenden Unternehmen der Brauerei- und Getränkeindustrie gemacht hat, ist seine Fähigkeit zur Erschließung von Märkten auf der ganzen Welt. Wenn es jedoch um die Verwaltung verschiedener Standorte geht, die zudem noch stark verstreut sind, gestaltet sich dieses Wachstum nicht unbedingt einfach. AB InBev hatte eine zersplitterte Landschaft, in der die lokalen Systeme auf unterschiedliche Art und Weise betrieben wurden – auch in der Personalabteilung. Als das Unternehmen seine globale Reichweite betrachtete, stellte es fest, dass die mangelnde Standardisierung seiner Systeme die Zusammenarbeit zwischen den Teams beeinträchtigte und sich dementsprechend auf die Effizienz auswirkte.
„AB InBev ist das Ergebnis weltweiter Fusionen und Übernahmen im Laufe der Jahre“, sagt Marcello Maffei, Vice President of People Transformation bei AB InBev. „Nach den großen Veränderungen stellten wir fest, dass unsere Betriebs- und Personallandschaft fragmentiert war.“
Maffei fährt fort: „Wir hatten viele gute Teams, die ausgezeichnete Arbeit leisteten, jedoch dezentral agierten und keine Synergien oder Best Practices von anderen Teams nutzten. Wir hatten von allem ein bisschen und verfügten aufgrund unterschiedlicher Systeme, Teams und Prozesse über unterschiedliche Fähigkeiten. Wir waren mit unterschiedlichen Betriebsmodellen konfrontiert, was zu einem insgesamt uneinheitlichen Ergebnis führte.“
Reduzierung des Arbeitsaufwands
Stärkt und verbessert das Mitarbeitererlebnis und verringert die Administrationszeiten
1 konsolidiertes System
Konsolidierung mehrerer Strukturen in ein Standardsystem
Ein Beispiel für unterschiedliche lokale Prozesse war die Art und Weise, wie Personen innerhalb von AB InBev ihren Arbeitsplatz wechselten: Der Prozess war von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich und führte zu einer Menge Bürokratie. Zudem hatte jede Personalabteilung einen unterschiedlichen Automatisierungsgrad, verschiedene Anforderungen und unterschiedliche Prozessbeteiligte.
„Wir sahen Möglichkeiten, unsere Funktion zu einem personenbezogenen Bereich weiterzuentwickeln und die Menschen im gesamten Unternehmen zu unterstützen“, fügt Cristina Suéscum, Global People Transformation Manager bei AB InBev, hinzu. „Wir glauben fest daran, dass die Menschen ihre Karriere selbst in die Hand nehmen und zu Verantwortlichen im Unternehmen werden sollen. Gleichzeitig müssen wir sicherstellen, dass wir ihnen diese Erfahrung auch ermöglichen und ihnen die richtigen Instrumente an die Hand geben.“
AB InBev wollte vermeiden, dass diese neue digitale Umgebung seine Fähigkeit zur Skalierung in einigen Regionen des Unternehmens beeinträchtigen würde. Das Unternehmen war bereit, seine Mitarbeiterorganisation an allen Standorten weltweit zu verbessern. Ziel von AB InBev war es, das ABI People Transformation Programm für seine fast 170.000 Beschäftigten einzuführen und sich darauf zu konzentrieren, ihre Erfahrungen zu verbessern, den Verwaltungsaufwand zu reduzieren, in mehr Mehrwertdienste zu investieren und insgesamt kosteneffizienter zu arbeiten.
So entstand die Idee des Self-Service für Mitarbeiter. AB InBev wollte seine komplizierte HR-Landschaft durch die Einführung einer einzigen globalen Lösung zur Unterstützung der Mitarbeiter und zur Verbesserung ihrer Erfahrungen optimieren und wählte Workday als HCM-Software (Human Capital Management). Gemeinsam mit einem Team von IBM® Workday Consulting Services, einem Teil von IBM® Consulting, erarbeitete AB InBev mit IBM eine Lösung für die Integration zwischen den alten HR-Anwendungen und der HCM-Software.
Aufgrund von COVID-19 war es nicht mehr möglich, während der Implementierung vor Ort zu sein. Die Anbindung von Standorten in unterschiedlichen Zeitzonen wurde zu einem zusätzlichen Hindernis. Die beiden Teams mussten die gesamte Methodologie aus der Ferne erstellen und verwalten, was sie zur Anpassung der Pläne und zur Neuorganisation der Planungsrunden zwang. Die Anpassung an die neue virtuelle Arbeitsweise erschien anfangs einschüchternd. Doch dank der Fähigkeit aller Beteiligten, während des gesamten Prozesses agil zu werden, konnte AB InBev selbst während einer Pandemie die Arbeit fortsetzen.
„Wir wissen, dass persönliche Kontakte eine ganz andere Interaktionsebene darstellen, aber als COVID-19 einschlug, mussten wir uns flexibel anpassen“, sagt Guilherme Isidoro, Global Director/People Tech bei AB InBev. „Wir hatten ein gemeinsames Ziel und waren in der Lage, ein Netzwerk zu knüpfen.“
IBM Consulting meisterte die Herausforderungen, die sich aus der Arbeit mit sechs verschiedenen geografischen Zonen und fragmentierten Legacy-Anwendungen ergaben, und schloss das Daten-Catch-up und die End-to-End-Tests erfolgreich ab – und zwar mit einer Erfolgsquote von 100 %.
Mit der Einführung von Workday ist das neue, modernisierte System zu einer zentralen Anlaufstelle für die Beschäftigten geworden, um karrierebezogene Prozesse wie die Suche nach bestimmten Positionen, die Navigation in Organigrammen und die Kontaktaufnahme mit Kolleginnen und Kollegen in verschiedenen Bereichen zu steuern. Das System bietet außerdem die Möglichkeit, persönliche Ziele festzuhalten und Feedback einzuholen. Für Manager ist Workday zu einem universellen Ort geworden, an dem sie Dinge für sich und ihre Teams erledigen können. Sie können die Mitglieder ihres Teams aufrufen und sich über deren Vergütung, Kompetenzbeurteilungen und Karriereziele informieren. Diese neue Übersicht bietet Managern ein besseres Verständnis für ihre Mitarbeiter und den Aufbau von stärkeren Beziehungen, wie es zuvor nicht möglich war.
Was einst ein Multi-System-Tool mit unorganisierten Daten war, ist nun eine zentrale Informationsquelle (Single-Source-of-Truth), mit der AB InBev Analysen für Initiativen wie die Untersuchung der Mitarbeiterfluktuation auf lokaler Ebene durchführen kann. Workday bietet AB InBev einen effizienten Weg zur Verwaltung und Analyse von Daten und hilft dem Unternehmen, seine Ziele zu erreichen und die HR-Prozesse im gesamten Unternehmen zu verbessern.
„Bisher haben wir ein einheitliches System entwickelt, das uns freien Zugang zu den Daten ermöglicht, damit wir unsere Entwicklung im Bereich der Datenanalyse fortsetzen können“, fügt Isidoro hinzu. „Wenn wir die gleichen Prozesse, Systeme und Erkenntnisse aus den Daten und Analysen haben, können wir auch eine bessere Erfahrung für unsere Beschäftigten schaffen.“
Für AB InBev sind die Tage eines verstreuten, multi-strukturierten Systems vorbei. Es hat einige Zeit gedauert, bis die fragmentierten, manuellen Prozesse, die jahrzehntelang verwendet wurden, durch HR-Lösungen abgelöst wurden. Doch die Entwicklung hin zu einem produktiveren und effizienteren System schreitet schnell voran, und der HR-Self-Service spielt dabei eine wichtige Rolle.
„Als wir Workday bei AB InBev einführten, war das für unsere Teams in Bezug auf die Prozesse und Arbeitsweisen eine große Umstellung“, sagt Maffei. „Ich würde sagen, dass wir immer noch dabei sind, uns anzupassen und dass es noch viele Möglichkeiten gibt. Wir haben erfolgreich einige wichtige KPIs wie NPS und Erfahrungswerte gemessen.“
AB InBev hat ein anpassungsfähiges Fundament geschaffen, das sich auf zukünftige Geschäftstrends und Innovationen einstellen kann. Außerdem hat das Unternehmen Wege zur Reinvestition in weitere Mehrwertdienste gefunden und arbeitet kosteneffizienter. Mit Workday konnte es seine Ziele erreichen und seinem globalen Team Folgendes ermöglichen:
- Etablierung einer Self-Service-Mentalität, die es den Beschäftigten ermöglicht, verschiedene Prozesse, wie die Buchung von Urlaub und Abwesenheitszeiten, im System zu initiieren.
- Förderung einer Beurteilungskultur, die es den Beschäftigten ermöglicht, Feedback zu geben und zu erhalten, um ihre berufliche Entwicklung zu fördern.
- Planung für die Zukunft, indem die Beschäftigten dazu motiviert werden, sich regelmäßig Ziele zu setzen, damit sie ihre Ambitionen bei AB InBev verwirklichen können.
„Diese Änderungen haben uns bereits dabei geholfen, systematische Änderungen vorzunehmen und eine bessere Erfahrung für unser Team zu schaffen“, sagt Suéscum. „Mit den richtigen Werkzeugen und den richtigen Prozessen ist es eine angenehme Erfahrung, und unsere Kolleginnen und Kollegen sind froh, alles an einem Ort zu haben, um ihren Personalprozess selbst in die Hand zu nehmen.“
Mit dem ABI People Transformation Programm und den neuen Self-Service-Funktionen wurde der Grundstein gelegt. Aber es gibt noch mehr zu tun, und Maffei ist von den zukünftigen Möglichkeiten des Unternehmens begeistert.
„Wir haben einen großen Traum und brauchen herausragende Partner, die uns bei der Umsetzung unterstützen. Wir haben noch viele verschiedene Ansätze und Möglichkeiten vor uns, wobei IBM weiterhin eine wichtige Rolle spielen kann“, sagt Maffei. „Es ist ein Prozess und wir haben noch viel zu tun, aber wir sind auf dem richtigen Weg, um unsere Ziele zu erreichen.“
AB InBev (Link befindet sich außerhalb von ibm.com) ist die weltweit führende Brauerei mit Sitz in Leuven, Belgien, und beschäftigt fast 170.000 Mitarbeitende auf der ganzen Welt. Mit einem Portfolio von 500 Marken baut AB InBev ikonische Marken auf und schafft bedeutungsvolle Erlebnisse.
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