Anheuser-Busch InBev (AB InBev) 之所以成为酿酒和饮料行业的全球领导者的原因在于其开拓全球市场的能力。然而，当涉及到管理分布广泛的多个地点时，这种增长并不容易。AB InBev 的运营环境支离破碎，采用不同的本地化系统运行方式，包括在 HR 职能在内。审视其全球范围时，该公司意识到其系统内缺乏标准化，这损害团队之间的协作，并影响效率。

“AB InBev 是多年来全球并购的结果，”AB InBev 人才转型部副总裁 Marcello Maffei 表示。“因此，在进行重大变革之后，我们意识到运营和人员布局已经支离破碎。”

Maffei 继续说道：“我们有很多优秀的团队工作出色，但以分散的方式动作，没有利用其他团队的协同效应或最佳实践。我们的能力涵盖各个方面，但由于系统、团队和流程的差异，能力水平也各不相同。我们采用不同的运营模式，这导致了整体结果的差异。”

本地化流程差异的一个示例是 AB InBev 公司员工内部换岗的方式：整个公司内部的流程各不相同，因此需要大量的文书工作。每个 HR 部门的自动化程度、要求和流程参与者也各不相同。

“我们看到了将我们的职能发展为人才领域，并为整个业务的员工提供支持的机会，”AB InBev 全球人才转型经理 Cristina Suéscum 补充道。“我们坚信让员工主导自己的职业发展，并成为公司业务的主人。与此同时，我们需要确保为他们提供这种体验，并提供正确的工具。”

AB InBev 不希望这种新的数字环境影响其在某些业务领域的扩展能力。该公司已准备好在全球各地改进其人员组织。AB InBev 旨在为其近 17 万名员工推出 ABI 人才转型计划，重点提升员工体验、减少行政工作、重新投资于更多增值服务，并提高运营成本效益。

对于 AB InBev 来说，分散的多结构系统的时代已经一去不复返。HR 解决方案需要一些时间才能摆脱几十年来一直使用的零散的手动流程。尽管如此，这个领域正在迅速转向一个更高效、更有效的系统，而 HR 自助服务就是一个关键参与者。

“我们在 AB InBev 推出 Workday，这对我们的团队来说是流程和工作方式的巨大转变，”Maffei 说道。"我想说的是，我们仍在不断适应，我们还有很多机会。我们已经成功衡量了一些重要的关键绩效指标 (KPI)，例如 NPS 和体验指标。”

AB InBev 已经建立了一个适应性强的基础，可以灵活应对未来的业务趋势和创新。此外，公司还找到了再投资更多增值服务，并提高运营成本效益的方法。借助 Workday，该组织成功实现了其目标，并使其全球团队能够：

• 采用自助服务思维，使员工能够在系统中启动不同的流程，例如预订假期和请假。
• 接纳评估文化，让员工能够给予和接受反馈，促进其职业发展。
• 规划未来，鼓励员工定期设定目标，助力其在 AB InBev 实现自己的抱负。

“这些变化已经帮助我们整合了系统变化，并朝着我们的团队打造更好体验的方向发展，”Suéscum 说。“有了正确的工具和流程，这是一种令人愉悦的体验，我们的同事很高兴将所有一切都整合在一起，方便他们自主管理其人事流程。”

ABI 人才转型计划及其新的自助服务功能已经为此奠定了基础。然而，还有更多工作要做，Maffei 对公司未来的能力充满期待。

“我们拥有远大的梦想，并需要优秀的合作伙伴来帮助实现它。我们仍然有很多的途径和可能性，这正是 IBM 可以继续发挥重要作用的地方，”Maffei 说。“我们还有很长的路要走，但我们正朝着实现目标的正确方向努力。“

AB InBev（ibm.com 外部链接）总部位于比利时勒芬，是全球领先的酿酒商，在全球拥有近 170,000 名员工。凭借 500 个品牌组合，AB InBev 致力于打造标志性品牌，并构建有意义的体验。