Para esse executivo, não foram apenas a pontualidade e a conveniência que foram impressionantes. Foi também o nível de granularidade - por SKU, embalagem e diversas outras variáveis - que contribuiu para uma discussão "informada", para dizer o mínimo.

Mas nem sempre foi assim. Esta história é sobre como tudo começou.

Na sede da Solar em Fortaleza, na costa nordeste do Brasil, Hermeson Anibal Marques lidera uma equipe de cerca de uma dúzia de pessoas no departamento financeiro, cuja missão é informar os números aos diversos tomadores de decisão que dependem deles. Como veterano de 10 anos na área de relatórios, Marques, assim como qualquer outra pessoa, pode falar sobre o quanto os relatórios financeiros evoluíram na Solar em um período de tempo surpreendentemente curto.

"Como uma espécie de hub de relatórios na empresa, coube à nossa equipe reunir informações financeiras de muitas fontes internas e transformá-las – por meio de uma série de modelos baseados em planilhas – em 'fatias' altamente personalizadas, adequadas para planejamento, orçamento e muito mais", explica Marques. "Muito do que fizemos envolveu a execução de simulações de vários cenários de decisão, e era quase tudo manual e levava muito tempo para executá-los."

Em vez de um único ponto de inflexão, as forças que impulsionavam a necessidade de mudança vinham se acumulando há muito tempo. Ao longo de muitos meses, por exemplo, a Solar vinha adquirindo outras empresas engarrafadoras dentro do Brasil para ampliar sua presença no mercado e ganhar participação de mercado. Paralelamente a essa expansão, a Solar também se movimentava para descentralizar ainda mais seus negócios, com os diretores das 18 unidades estaduais da empresa respondendo pelas decisões operacionais e pela lucratividade. Para que esse modelo tivesse sucesso, a Solar precisava garantir que os dados corretos — fatiados em um alto nível de granularidade — estivessem disponíveis para cada unidade descentralizada para fins de planejamento e tomada de decisões.

O problema, diz Marques, era a complexidade. “Havia um amplo consenso de que nosso sistema existente [baseado em planilhas] simplesmente não conseguia lidar com a complexidade dos relatórios e da modelagem de dados”, explica ele. “E sabíamos — e nosso confiável fornecedor de soluções concordou — que adaptar o sistema não era a resposta. Precisávamos de uma ferramenta de planejamento que pudesse acomodar a complexidade de nossos negócios e remover uma barreira à nossa agilidade.”

Em seu longo relacionamento com a Solar, o provedor de que Marques fala – CTI Global, um IBM Business Partner focado em soluções de suporte à decisão – construiu essa confiança ajudando a equipe financeira em momentos-chave à medida que a demanda por mais, melhores e mais rápidos dados crescia constantemente. Agora, com Marques e sua equipe em outro ponto crítico, ele viu o profundo conhecimento de processos da CTI como ideal para o que mais precisava — e não era tecnologia. "O que procurávamos mesmo era expertise ao nível dos processos financeiros, conhecendo as melhores práticas na hora de apresentar os dados mais relevantes para decisões específicas de negócio", diz Marques. "A CTI tinha essa experiência, mas tão importante quanto, eles estavam comprometidos em preparar nossa equipe para lidar com isso no futuro."

No panorama geral, a Solar estava pedindo à CTI para otimizar os processos pelos quais executava as simulações financeiras que eram tão críticas para o planejamento e a tomada de decisões da empresa. Isso significava tornar o processo não apenas mais rápido e preciso, mas também mais flexível em termos de sua capacidade de apoiar a análise descentralizada pelas diferentes unidades de negócios da Solar.

Do ponto de vista da implementação, os desafios para construir esse sistema foram duplos. A primeira - em que o histórico da CTI se mostrou essencial - foi saber como usar os elementos de dados financeiros corretos para enquadrar adequadamente as decisões comerciais mais importantes da Solar. Parece simples, diz Marques, até que você considere a complexidade de todos os fatores dinâmicos e interdependentes que entram na simulação de uma única decisão. "Se você for simular como uma mudança de preço para uma única SKU em um único mercado afetará as margens, o lucro da empresa após os impostos e o fluxo de caixa, você precisa ser capaz de testar as suposições em um nível muito granular com dados reais em uma modelagem financeira de causa e efeito muito complexa", diz ele. "É por isso que a profunda experiência com os detalhes financeiros dos processos de engarrafamento é um pré-requisito absoluto para fazer tudo certo."

O outro grande desafio está diretamente relacionado ao tipo de tomada de decisão descentralizada que a Solar está adotando. E aqui, diz Francisco Loschiavo Neto, sócio gerente da CTI, o princípio subjacente é simples, mas a execução está longe disso. "Se um planejador ou diretor executar uma simulação no nível do estado ou mesmo do cliente, ver o impacto em toda a empresa - manter uma fonte única da verdade - é absolutamente essencial", diz Loschiavo. "Esse planejamento integrado contínuo é algo que nenhuma abordagem de planilha consegue lidar, e acreditamos que o IBM Planning Analytics o faz melhor do que qualquer outra solução."

O impacto revolucionário também se estende a todas as partes da empresa e a todos os níveis de gerenciamento, onde os insights gerados pelos insights do Planning Analytics estão permitindo que as pessoas tomem decisões complexas mais rápidas e com mais confiança. De forma lenta, mas segura, Marques acredita que a revolução nos dados de planejamento está começando a remodelar a cultura de tomada de decisões em toda a empresa. "Parece que passamos de um limite em que mais pessoas estão mais interessadas nisso", diz ele, "e estão exigindo cada vez mais".

O próximo capítulo da transformação de planejamento da Solar está se revelando hoje no lado de suprimentos da cadeia de valor. O objetivo de curto prazo, explica Marques, é usar os recursos hipotéticos do Planning Analytics para ver como as mudanças nos custos externos — como preços de commodities, impostos e taxas de câmbio — afetam não apenas as políticas de preços, mas também os níveis de demanda, estoque e planos de produção. "São coisas muito detalhadas e complexas", diz ele, "mas ter regras de negócios flexíveis e fáceis de adaptar torna tudo muito mais fácil".

Como uma das maiores empresas de engarrafamento da Coca-Cola na América Latina e, de fato, no mundo, a tendência de descentralização da Solar é um forte endosso do valor da tomada de decisões locais. Ao permitir que a empresa traga o poder da análise baseada em simulação para sua empresa, a nova solução Planning Analytics está tornando-a mais ágil do que nunca.

Com sede em Fortaleza, Brasil, a Solar Coca-Cola (link reside fora do ibm.com) é a segunda maior engarrafadora da Coca-Cola no Brasil e a 15ª maior do mundo, com 13 fábricas operando nas regiões norte e nordeste do país. A Solar tem mais de 15.000 funcionários e é responsável pela produção e distribuição de mais de 350 produtos do portfólio da Coca-Cola. Com faturamento anual de aproximadamente R$ 9,6 bilhões, a empresa chega a 25 milhões de residências em todo o Brasil.

Fundada em 1992, a CTI Global (link resides outside of ibm.com) é uma empresa especializada em gestão corporativa, com ampla experiência em planejamento financeiro e de controle, reunindo conhecimentos em negócios, finanças e tecnologia. A empresa desenvolve soluções de tomada de decisão para médias e grandes corporações, com soluções sob medida para auxiliar os executivos na simulação de cenários estratégicos e econômicos.