Para grandes empresas de petróleo e gás, as divisões de varejo, como os postos de combustíveis, sempre desempenharam um papel muito específico em suas operações complexas e verticalmente integradas. Como a extremidade de seus negócios downstream, as estações de varejo de uma empresa não são apenas a saída para a venda de seus principais produtos de combustíveis refinados, mas também o principal ponto de interação entre o cliente e a marca. É por isso que a qualidade da experiência em uma loja de varejo é tão importante, com essa importância crescendo cada vez mais.
Durante anos, as principais empresas de energia ampliaram gradualmente a gama de produtos oferecidos por meio das suas estações para incluir café, lanches e até mantimentos. Além de aumentar as receitas, uma experiência de varejo mais rica representa uma forma de as empresas de energia atraírem e reterem clientes, o que, por sua vez, as ajuda a vender mais gasolina. Para o setor, esse modelo durável continua a ser a base de suas operações de varejo.
Mas hoje, com a sociedade e o setor em uma encruzilhada ambiental, algumas empresas de petróleo e gás veem a oportunidade de reinventar e, de alguma forma, redefinir suas operações de varejo. Enquanto a venda de combustível continua a ser um objetivo central, muitas empresas estão adotando uma visão expandida do valor — e da experiência— que suas operações de varejo podem proporcionar aos clientes.
O MOL Group, uma das maiores empresas integradas de petróleo e gás do Leste Europeu, com mais de 1.900 estações de serviço em nove países, exemplifica essa nova forma de encarar o varejo de gasolina. O cenário estava preparado para a transformação do MOL no final de 2016, quando a empresa (como parte do seu plano estratégico para 2030) tomou a ousada decisão de transferir as suas atividades de varejo das operações downstream para uma nova divisão focada na inovação de serviços.
Nos bastidores, a alta administração reconheceu que a tecnologia digital e móvel estava mudando fundamentalmente o comportamento do consumidor e, no processo, criando oportunidades estratégicas no varejo. No nível organizacional, a justificativa para a mudança do downstream foi em grande parte cultural: a inovação no varejo precisava do tipo certo de ambiente.
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Aumento da receita
Impulsionou um aumento médio de receita de 15% a 30% por meio de engajamento digital aprimorado
CSAT melhorado
Alcançou níveis de satisfação do cliente > 20% mais altos do que os concorrentes
Também precisava do tipo certo de pessoas, e foi aí que entrou István Mag. Com a transição do varejo em andamento, Mag ingressou na MOL como consultor estratégico de Péter Ratatics, Vice-presidente Executivo de Serviços ao Consumidor, como a unidade de varejo é conhecida, e logo foi nomeado Chefe de Serviços Digitais ao Consumidor.À medida que trabalhavam em conjunto para refinar os contornos do plano de transformação do varejo do MOL, a necessidade de uma equipe de recursos dedicada (um agente de inovação digital, combinando experiência em negócios e TI) ficou cada vez mais clara.Isso levou à criação da Fábrica Digital dentro dos serviços ao consumidor, e Mag foi escolhido para liderá-la.
O ponto crucial da visão de varejo do MOL era expandir as ofertas digitais do núcleo (gasolina, alimentos e conveniência) para um território totalmente novo, como compartilhamento de carros, gerenciamento de frotas, serviços de encomendas e muito mais. "Nosso objetivo é nos tornarmos um verdadeiro varejista de bens de consumo e um provedor de serviços de mobilidade integrado e complexo na região central do Leste Europeu", explica Mag."Para isso, sabíamos que precisávamos de um conjunto abrangente de recursos de marketing digital que permitissem que [a Fábrica Digital] implementasse um conjunto comum de serviços e experiências do cliente em todas as nossas áreas operacionais". O plano era implantar primeiro na Croácia, Eslovênia e Hungria e estender a plataforma para a Eslováquia, República Tcheca e o resto dos países da região.
Tendo conduzido uma extensa revisão de suas opções, Mag e sua equipe viram o conjunto de soluções de marketing da Salesforce como o mais adequado para suas necessidades, e logo resolveram implementá-lo. Então, a grande escolha remanescente, diz Mag, foi um parceiro de integração de sistemas para reunir todos os componentes. “Estávamos focados em conhecimento demonstrável com a plataforma Salesforce”, explica ele. "Especialmente no fornecimento do tipo de solução abrangente e em grande escala que estávamos planejando.""
Para as empresas que o MOL convidou para participar do processo de RFP, atender a esse teste acabou se resumindo a um desafio de hackathon de 36 horas projetado para demonstrar capacidade de entrega técnica. No fim do hackathon, uma equipe da IBM Consulting™, composta por membros locais de toda a região, foi o único participante a criar um protótipo de trabalho usando o conjunto completo de componentes da Salesforce. "Isso nos provou que a IBM tem uma equipe técnica realmente capaz para a Salesforce", diz Mag. "E isso nos deu a confiança de que precisávamos em que eles podem entregar."
No engajamento que se seguiu, a cocriação era a regra, em estilo e substância. Para Laszlo Stekl, Chefe de TI Digital e um dos visionários fundadores da Fábrica Digital, a abordagem colaborativa da IBM deu à sua equipe pequena, mas em crescimento, o apoio necessário para o desenvolvimento. "A IBM realmente ajudou a construir uma base para nós, como uma nova organização, para ter sucesso e prosperar daqui para a frente", diz Stekl. "Tem sido uma experiência gratificante para ambas as nossas equipes, e tem sido extremamente útil porque estamos aprendendo muito."
O produto desse esforço de cocriação é uma solução de marketing omnicanal integrada que emprega todo o portfólio de componentes da Salesforce. Ela é integrada porque depende de um núcleo de dados comportamentais reais do cliente para orquestrar todas as facetas da interação do MOL com seus clientes. Essa mesma qualidade centrada em dados permite que os profissionais de marketing do MOL ofereçam campanhas altamente direcionadas com base na jornada específica de cada cliente.
A base da solução do MOL é o Salesforce Marketing Cloud, que serve como um hub de integração para distribuir mensagens para seus clientes. As funções de CRM da empresa são executadas pelo Salesforce Service Cloud. O MOL usa o Salesforce Experience Cloud como a base de seu portal de clientes. A solução do MOL também emprega o MuleSoft para integrar e orquestrar todos esses componentes em vários países.
Ao desenvolver a solução, o MOL e a IBM estavam cientes da necessidade de equilibrar a eficiência baseada em escala com as necessidades específicas das equipes de marketing locais do MOL. Sua resposta, diz Mag, era seguir uma abordagem de "modelo de grupo" que fornecesse uma estrutura comum, enquanto dava às equipes locais muita flexibilidade para projetar suas próprias campanhas. "Cada país tem seu próprio departamento de marketing e fidelidade", explica ele. "Como incorporamos flexibilidade aos modelos, as equipes locais podem personalizar e executar suas próprias campanhas e programas de fidelidade."
Para ajudar a impulsionar esses recursos locais, observa Mag, uma equipe da IBM também trabalhou em estreita colaboração com a Fábrica Digital para ajudá-los a estabelecer novas práticas de marketing e fidelidade. "À medida que criávamos novas equipes de marketing de recompensas em nossos mercados locais, a IBM (por meio de seu suporte Hyper Care) desempenhou um papel fundamental na orientação dessas equipes sobre como gerenciar a nova plataforma por conta própria", diz Mag. "Isso exemplifica a 'ponte' de suporte que estávamos procurando à medida que a Fábrica Digital cresce e se desenvolve."
Mesmo no início do engajamento, quando a equipe da Mag estava apenas começando, o IBM® Application Management Services havia desempenhado um papel de suporte necessário semelhante em um momento formativo e crucial. Hoje, por design, sua equipe maior e mais experiente lida com essas funções internamente.
Mag ressalta que, embora o MOL tenha concebido sua estratégia de expansão do comércio digital de olho em 2030, os resultados já estão se tornando aparentes. “Fundamentalmente, o foco de nossa inovação digital (seja segmentação baseada em dados, programas de fidelidade mais flexíveis ou campanhas mais direcionadas) é reconhecer e mudar o comportamento do cliente”, diz Mag. “E, de forma mais ampla, trata-se de redefinir a forma como interagimos com nossos clientes.”
As métricas contam a história. Dois anos após o lançamento do novo aplicativo, os downloads de clientes devem ultrapassar 1,4 milhão e espera-se que dobrem no ano seguinte. Mas aqui está a verdadeira recompensa: “Entre os clientes que usam o aplicativo, a MOL teve um aumento médio de receita de 15% a 30%”, diz Mag. “Essa é uma evidência poderosa de que um engajamento digital mais inteligente e conveniente está aumentando a fidelidade e impulsionando mais consumo.”
Também está fortalecendo a marca MOL de duas maneiras importantes.Do lado do cliente, os níveis de satisfação relacionados a soluções digitais e programas de fidelidade são mais de 20% maiores para o MOL do que seus concorrentes mais próximos. Mas, como destaca Mag, a sofisticação daquilo que o MOL está fazendo com a solução da Salesforce também envia um sinal poderoso aos profissionais de TI que também são colaboradores em potencial. "Estamos aprimorando nossa reputação como o verdadeiro inovador no espaço de varejo de gasolina", explica ele. "Estamos recebendo candidatos muito melhores, e o que eles veem é uma empresa usando uma ótima tecnologia para oferecer uma ótima experiência ao cliente."
Com sede em Budapeste, Hungria, o MOL (link externo) é uma empresa internacional de petróleo e gás com 26.000 funcionários e operações em mais de 30 países. Com 1.900 estações de serviço em nove países do centro do Leste Europeu, o negócio de varejo do MAL atende a 10 milhões de clientes e processa mais de um milhão de transações todos os dias.
Notas de rodapé
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