Tre anledningar att välja transformation

Share this post:

Jonas Cidrin, Associate Partner och John Gibe, Senior Managing Consultant, båda från IBM Global Business Services

Under de senaste åren har transformation blivit ett allt vanligare begrepp inom både näringsliv och offentlig sektor. Vi möter det i forskningsrapporter, artiklar i media och i vårt arbete med klienter. Transformation är ett samlingsnamn för ett antal idéer och tillvägagångssätt som organisationer tillämpar för att uppnå väsentliga och varaktiga förändringar. Transformation verkar helt enkelt vara svaret på ett antal utmaningar i dagens affärsliv. Effektivitet har varit den vanligaste drivkraften för transformation, ofta med utgångspunkt i verksamhetens kostnader, men kontinuerlig transformation kan utvecklas till ett arbetssätt som genererar långsiktiga konkurrensfördelar i både kostnads- och intäktsströmmarna.

Det finns tre grundläggande förhållningssätt som organisationer tillämpar när de ställs inför effektiviseringsbehov. Ett sätt är att göra så lite som möjligt så länge det går, vi kan kalla det för Strutsmetoden. Den är relativt vanlig, bland annat eftersom det är lättare att fortsätta på en inslagen väg än att utsätta en organisation för ett genomgripande förändringsarbete. Ett annat förhållningssätt är Osthyvelmetoden, enligt vilken ledningsgruppen annonserar besparingsprogram som allokeras nedåt i organisationen i tunna men jämna skivor. Genom att säga upp personal och pressa leverantörer kan enhetschefer nå sina sparbeting utan att förändra operativmodellen – man gör samma saker ungefär likadant som tidigare men med mindre resurser. Verksamheter som skär ned utan att samtidigt effektivisera blir dock lätt förbisprungna av mer aktiva konkurrenter. Både Strutsmetoden och Osthyvelmetoden kan resultera i kvalitetsproblem och bristande utvecklingsförmåga som påverkar kunderbjudandet och därmed intäktsströmmarna negativt. Det tredje alternativet är Transformation, det vill säga en väsentlig och varaktig förändring i verksamhetens operativmodell med avseende på bland annat processer, kompetensbas och teknologier. En första anledning till att transformation är populärt är att alternativen är så dåliga.

Kapacitet för väsentliga och varaktiga förändringar – transformationsförmåga – kan liknas vid en muskel som blir starkare allteftersom den används.

När muskeln väl är upptränad kan den bli en viktig pusselbit i verksamhetens långsiktiga konkurrenskraft. Inte som ersättning för, men som ett komplement till, en bra strategi. Här skymtar också en andra anledning till att transformation har blivit populärt: de satsningar som görs är investeringar i en strategisk förmåga som kan användas många gånger, snarare än ett nödvändigt ont eller en engångskostnad för omställning.

En tredje fördel med transformation är att de förmågor som byggs upp är användbara inom många delar av verksamheten och för flera olika ändamål. Startpunkten är ofta effektivisering av stödfunktioner som IT, ekonomi, och personal och på sikt utvecklas en övergripande kapacitet att ställa om verksamhetens operativmodell i bredare bemärkelse, exempelvis med avseende på säljfunktionen, marknadsföring, och forskning och utveckling. I avancerade former kan transformationsförmågor användas till att förändra en affärsmodell för att dra nytta av förändringar i omvärlden, ta innovationer till marknaden, eller genomföra en ny strategi. Just nu bedriver exempelvis många företag omfattande transformationsarbeten kopplade till Digitalisering och e-handel, Cloud, och Internet of Things. I det här avseendet kan transformation förstås som en dynamisk förmåga att ställa om stora delar av verksamheten – en oerhört värdefull (för att inte säga avgörande) förmåga i många snabbrörliga branscher. Satsningar inom tillväxtområden kan helt eller delvis finansieras genom effektiviseringar av existerande verksamhet. På så sätt hänger transformation inom kostnads- och intäktsströmmarna samman även finansiellt.

Vår generella rekommendation till ledare för verksamheter som står inför väsentliga effektiviserings- eller förändringsbehov, är därför att aktivt välja transformation istället för att sticka huvudet i sanden eller använda osthyveln alltför flitigt. Det är ett svårare och mer krävande alternativ på kort sikt, men mer löftesrikt i det långa loppet. I ledningsgruppen bör transformationsförmågan behandlas som en av verksamhetens kritiska förmågor, jämställd med exempelvis produktion och marknadsföring. Vidare bör ledningsgruppen koppla transformationsarbetet till långsiktigt stabila målstrukturer, inklusive styrelsens finansiella och strategiska mål för verksamheten.

Avslutningsvis vill vi lyfta fram tre faktorer som, när de nått en viss mognadsgrad, är förutsättningar för lyckat transformationsarbete: affärsprocesser som styrande ramverk, en stark och engagerad organisatorisk ledning inklusive förändringsledning och värderingsarbete, samt en tydlig finansiell styrning och disciplin. Vår rekommendation är att varje transformationsinitiativs finansiella fördelar redan i ett tidigt skede kopplas direkt till poster i verksamhetens böcker i en överenskommelse mellan budgetansvariga i linjen, ekonomichefens organisation och transformationsledaren. På ett operativt plan fungerar transformationsförmågor bäst när de används och förfinas regelbundet inom ett antal områden med lagom variation, exempelvis med 5-20 samtidigt pågående initiativ beroende på företagets storlek och mognadsgrad.

I många framgångsrika företag är transformation ett mer eller mindre konstant tillstånd. De som strävar efter att leda utvecklingen behöver hela tiden ligga steget före konkurrenterna, ofta genom innovativa affärsmodeller. En välfungerande transformationsförmåga ger strategiskt manöverutrymme, både för att reaktivt möta och proaktivt skapa förändring. Vår erfarenhet är att många företag börjar sitt transformationsarbete onödigt sent, när det redan är kris, medan faran för framgångsrika företag är att de fortsätter göra samma saker alltför länge tills utvecklingen hunnit ifatt dem. Att starta en transformationsresa innebär alltid stora förändringar, hårt arbete och många utmaningar, men det är ofta det mest attraktiva alternativet på lång sikt. Just eftersom det är utmanande finns möjligheter till konkurrensfördelar för de verksamheter som lyckas bäst.

/John Gibe, PhD
Senior Managing Consultant, IBM Global Business Services

/Jonas Cidrin
Associate Partner, IBM Global Business Services

Här kan du läsa mer om Transformation:
Global transformation from the inside out. Rapport från IBM Institute for Business Value.
Continuous transformation at IBM. Fallstudie från MIT Sloan School of Management.