Proyectos de transformación: Parte III – Nuevas formas de trabajo

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Introducción

Hemos discutido en la primera entrega los problemas comunes que se presentan en proyectos de transformación; y los nuevos enfoques a utilizar para resolverlos. En está última entrega de la serie, veremos nuevas formas de trabajo a ser aplicadas para poder mitigar estos potenciales problemas.

Nuevas formas de trabajo

La aplicación de nuevos enfoques que transformen a la organización, demanda claramente nuevas formas de trabajo. En esto las metodologías y frameworks ágiles están jugando un papel fundamental.

• La creación de equipos de trabajo integrados (Squads, Scrums, etc.), con objetivos a corto plazo (no mas de un mes), que vayan permitiendo transitar el roadmap definido y desarrollando valor.
• Modificar la estructura operativa de la empresa hacia una más dinámica, tal como los proponen Kniberg y Ivarson [1]:

• Nuevas prácticas y herramientas para situar al cliente en el centro de las definiciones (Design Thinking).
• Nuevas formas de realizar las tareas donde los roles tienen un esquema colaborativo.
• Las prácticas de DevOps (desarrollo y operaciones integradas) van permitiendo un despliegue continuo hacia los ambientes productivos (poca interacción manual, alto grado de automatización de pruebas y despliegues).
• Nuevas formas de trabajo soportadas por tecnologías que integran el trabajo en equipo.

Toda esta iniciativa debe enmarcarse en un esquema de gobierno adecuado. Para ello debemos lograr que:

• Exista un esquema que permita hacer evolucionar las ideas, necesidades e hipótesis, hacia funcionalidad visualizable por el cliente.
• Ordenar y establecer las formas de trabajo de los diferentes actores que colaboran en el desarrollo, áreas de negocio, técnicas, y de soporte y operación, junto a los proveedores o partners tecnológicos.
• Procesos ágiles que permitan analizar periódicamente el rumbo seguido, y realizar ajustes.

Para ello contamos con frameworks, que permiten definir parámetros de trabajo a gran escala. Los más conocidos son SAFe – Scaled Agile Framework [2], LeSS -Large Scaled Scrum [3], DAD – Disciplined Agile Delivery [4], el modelo utilizado por Spotify (Squads and Tribes), y otros. A continuación, una gráfica del grado de uso de estos frames elaborado por el TM Forum.

IBM cuenta con IBM Garage, el cual define un esquema de gobierno integral siguiendo un paradigma ágil y utilizando todo un set de nuevas formas de trabajo y herramientas que facilitan su uso. Las herramientas se combinan en un pipeline de desarrollo altamente automatizado, colaborando con la integración y el despliegue continuo de componentes en la organización.

En el mercado también existen un conjunto de herramientas que facilitan estas nuevas formas de trabajo. Algunas de las más conocidas pueden ser:

• Gestores de tareas y trabajo concurrente: Jira, Redmine, Trello, Mural, Slack, Bluesight, otras.
• Testing: HP ALM, Rational Quality Manager, Test link, otras.
• Automatización de pruebas: Selenium, Zonar, Provar, otras.
• Gestión de repositorio y configuradores: GIT, GITHub, COPA.DO, BOX, otras.

La dificultad en poder lograr que se entienda que el camino es de pequeños pasos, que nos llevan a los grandes resultados y no proyectos big bang, usando metodologías en cascada, con cronogramas gigantes.

Lo más interesante de la mayoría de estas experiencias es que dada la cultura de la organización, en el inicio se planteó un proyecto mas tradicional, y durante su transcurso fue mutando a implementaciones intermedias, al inicio más por necesidad que por convicción.

Pasando luego por proyectos híbridos, donde dentro de un programa global ciertos tracks tenían un desarrollo mas tradicional, y otros siguiendo enfoques ágiles. Por último, proyectos con paradigmas puramente gobernados por Scrums/Squads, y esquemas de colaboración y gobierno entre los mismos.

Debemos agregar además que los aplicativos en la nube ya no soportan grandes despliegues, la transformación hacia un esquema DevOps, con integraciones y despliegues continuos se vuelve mandatorio.

Conclusiones

Para lograr un escenario de transformación real se debe gobernar bajo un esquema holístico alineado a ciertos conceptos de base:

• Roadmap de necesidades.
• Identificación de pequeñas implementaciones capaces de ser puestas en uso en cortos períodos de tiempo.
• Capacidad para analizar los resultados, y evolucionar a partir de los mismos.
• Trabajo concurrente de los equipos, con empoderamiento para la definición y el logro de los objetivos.
• Procesos ágiles, con instancias de prueba, despliegues, y gestión altamente automatizadas.
• Una organización que vaya permeando esta nueva forma de trabajo, visualizando los resultados, y ajustando las mejoras identificadas.
• Transformaciones que van cumpliendo con las premisas establecidas, de manera evolutiva, lo cual concluye en una nueva organización, con una nueva forma de llevar a cabo sus actividades, y de satisfacer a sus clientes y usuarios.

Bibliografía/Sitios:

[1] – H. Kniberg and A. Ivarson, Saling Agile @ Spotify, October 2012.

[2] – SAFe – Scaled Agile Framework (www.scaledagileframework.com),

[3] – LeSS -Large Scaled Scrum (www.less.works),

[4] – DAD – Disciplined Agile Delivery (www.disciplinedagileconsortium.org)

Por:

Esteban Zuttion, GBS ARG – Digital Services – Delivery Executive
IBM TMO – TELECOM – Program Director