Proyectos de Transformación: Parte II – Enfoques para el logro de los objetivos

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Introducción

¿Cómo lograr que los problemas comunes que se presentan en los proyectos de transformación a gran escala puedan ser evitados (ver “Proyecto de transformación: Parte I”)

Enfoques a seguir

Uno de los principales problemas que se presentan en estas transformaciones tiene que ver con poder establecer y visualizar un roadmap de cambios, donde en los diferentes estadios intermedios se van logrando resultados concretos que van transformando tanto la organización como lo que el cliente ve y puede experimentar. Cambio que no finaliza nunca, que sigue evolucionando con el paso del tiempo, que se va adaptando a partir de las nuevas tecnologías y nuevos servicios.

Ese roadmap con sus resultados intermedios (Hills, MVPs), en un inicio, es muy difícil de visualizar bajo los pensamientos mas alineados a despliegues en cascada.

Mucho mas difícil aún si esos pasos intermedios, además, requieren de la exploración, de la investigación, de hipótesis que deben ser confirmadas, adaptadas, o descartadas. Esto es muy necesario en un escenario de nuevas tecnologías.

Estos proyectos involucran a menudo desafíos de modernización de aplicaciones, rutas estratégicas hacia plataformas en la nube, automatización de workflows internos que permiten rápidas y mucho mas eficientes interacciones con los clientes, automatización de las tareas de atención a usuarios y clientes con mejoras en los tiempos de respuesta, en la eficiencia de prestación de servicios y soluciones de inconvenientes, arquitecturas basadas en microservicios, etc.

En particular, los patrones de arquitectura basados en microservicios están siendo de gran ayuda en proyectos de transformación, tal que permiten definir, construir y desplegar piezas de funcionalidades alineadas a MVPs en cortos períodos de tiempos [1].

Podemos sumarle a todo esto el cambio necesario sobre el paradigma de partnership cliente-proveedor. No se puede comprometer un desarrollo de un producto que demanda años de construcción, donde el alcance o bien no está del todo definido, o seguro cambiará durante el trascurso del proyecto. Donde la interacción cliente proveedor irá provocando discusiones, cambios, mejoras, que modifican de manera casi permanente los parámetros establecidos para el proyecto.

Es por todo ello que la relación cliente proveedor debe mutar, desde un esquema prestador-adquirente, a un partnership a donde cada uno aporta valor a los equipos de trabajo para el logro de los mejores resultados.

Esta relación debe ser un facilitador/acelerador del cambio, no un stopper. En este esquema, el proveedor aporta expertise en las nuevas tecnologías, en las nuevas formas de trabajo, en el soporte para el cambio organizacional, en las nuevas herramientas; por otro lado, el cliente incluye su amplio conocimiento en el negocio, la definición de los objetivos o metas a alcanzar (KPIs), sus áreas de soporte que permitan la implementación y operación, y además irá absorbiendo los nuevos conocimientos tal que le permitan modificar su cultura de manera evolutiva.

¿Qué metodologías y nuevas formas de trabajo facilitan introducir estas mejores prácticas? Los invito a leer la próxima entrega “Proyectos de transformación: Parte III”.

Bibliografía/Sitios:

[1] – Microservices Patterns (Chris Richardson). November 2018.

Por:

Esteban Zuttion, GBS ARG – Digital Services – Delivery Executive
IBM TMO – TELECOM – Program Director