Proyectos de transformación: Parte I – Problemas comunes

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Introducción

¿Por qué motivo los grandes proyectos transformacionales siguen fracasando en alcanzar sus objetivos en los plazos, con la calidad y los presupuestos establecidos?

A continuación, discutiremos cuáles son esos problemas comunes. Luego en otras dos entregas veremos alternativas y posibles soluciones.

Problemas comunes

Desde hace décadas han venido surgiendo disciplinas dedicadas a mejorar el performance de los proyectos, tratando de cambiar la tendencia que mostraron durante muchos años los ya muy conocidos Chaos Reports del Standish Group [1].

Uno de los organismos mas conocidos es el Project Management Institute, que mediante el PMBok (Cuerpo de conocimientos de la gestión de proyectos), y sus certificaciones profesionales (www.pmi.org), ha colaborado en aportar buenas prácticas de gestión. A este se han sumado numerosas metodologías, estándares, modelos de madurez, frameworks, etc.

Proyectos de fusiones de bancos, transformaciones de empresas de comercialización, instituciones público/privadas, y en los últimos años en compañías de telecomunicaciones. En todas ellas los problemas que se fueron sucediendo han sido muy similares:

• No lograr alcanzar los objetivos del proyecto con parámetros planteados inicialmente (tiempo, presupuesto, alcance, calidad).
• No lograr satisfacer las transformaciones organizacionales pretendidas.
• Las estructuras verticales con procesos en ocasiones muy burocráticos poseen una cultura de trabajo muy diferente al dinamismo que se requiere para trabajar con las nuevas metodologías.
• Existencia de procesos de cambios implementados parcialmente por lo que no se han logrado modificar las arraigadas formas de trabajo que hacen que todo cambio sea muy lento y complejo.
• Incapacidad para modificar la manera de definir objetivos. No logran fraccionarlos en pequeñas evoluciones concretas, que agregan valor (Minimun Valuable Product, MVPs) que vayan contribuyendo a alcanzar metas globales en pequeños pasos.
• El alto costo que significa la transformación de las empresas, partiendo desde su organización y estructura interna.
• No lograr definir un esquema de gobierno que una todos estos conceptos, y permita la transformación como un todo.

Como lo describe Chris Richardson en su libro “Microservices patterns” [2] existe una clara relación entre los procesos de la organización, las formas de trabajo y prácticas ágiles, y nuevos enfoques de arquitectura como lo es Microservicios:

Algunos de los planteos típicos que surgen al iniciar grandes proyectos de transformación suelen ser:

• ¿Cómo lograr una transformación real de los servicios que ofrece la empresa a sus clientes, y para ello, cómo lograr modificar tanto la forma de trabajo como la estructura interna de la organización?
• ¿Cómo iniciar estos proyectos de a pequeños pasos, para poder “probar” y “ajustar” en base a resultados intermedios, de manera rápida?
• ¿Cómo lograr una rápida transformación de los skills profesionales de la empresa para que se vayan alineando a estas nuevas formas de trabajo?
• ¿Cómo hacer para que los mandos medios y altos entiendan estos nuevos paradigmas, aceptando no contar con todas las certezas desde el inicio (plazos, alcance, costos)?
• ¿Cómo alcanzar resultados rápidos que desde muy temprano comiencen a agregar valor a los servicios de la empresa?

Análisis de alternativas

Hay ciertas prácticas que ya no se discuten, pequeños resultados en cortos períodos de tiempos (1 a 3 meses), que vayan agregando valor de manera incremental. Equipos empoderados para la definición de sus mecanismos de trabajo y el logro de objetivos. Agilidad en la forma de llevar a cabo las tareas.

Tomando todo esto como premisa, se agrega el concepto de que el cliente debe estar en el centro del análisis y de la definición de la solución, la transformación incluye al cliente, lo convierte en un actor principal, usuario directo de los servicios ofrecidos por la empresa.

Se debe cambiar su “experiencia” de interacción con la misma, que tenga la posibilidad de consultar, solicitar, cambiar; directamente como si estuviera gestionando sus necesidades dentro de la organización, desde cualquier dispositivo de uso cotidiano (celular, tablet, computadora, llamada telefónica, presencial).

Ahora bien, que implica eso, ¿cómo hacer para que la estructura actual de la organización, y los sistemas que lo soportan, se transformen para poder dar esas posibilidades a sus clientes?

Sin dudas, se debe modificar la organización en cuanto a su estructura y a sus formas de trabajo.

¿Cómo hacerlo?

Lo discutiremos en la próxima entrega del presente artículo (Proyectos de transformación: Parte II)

[1] – Standish Group (www.standishgroup.com)

[2] – Microservices Patterns (Chris Richardson). November 2018.

Por:

Esteban Zuttion, GBS ARG – Digital Services – Delivery Executive
IBM TMO – TELECOM – Program Director