El imperio contraataca: C-Suite Study

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En los últimos años, hemos escuchado sobre el miedo y la incertidumbre que los disruptores digitales estaban causando a las empresas establecidas. Pero, de acuerdo con el último Estudio Mundial de C-Suite realizado por el IBM Institute for Business Value, las cosas parecen haber cambiado. Las empresas tradicionales se vuelven disruptoras y no en “disruptivadas”.

Este Estudio Mundial C-suite Study realizado por el IBM Institute for Business Value conto con la participación de más de 12.500 ejecutivos a nivel Mundial pertenecientes a más de 122 países a lo largo de 20 industrias. Y en el caso de nuestra region, se entrevistaron más de 1.000 empresas en forma personal.

Ahora bien, qué caracteriza a esas empresas que logran ser disruptoras en el mercado actual

Arreglan cosas que no están rotas. La era de la disrupción digital vivida hace algunos años dejó en claro a muchas empresas que la razón por la que una empresa necesita adquirir otra empresa o adaptarse a la competencia es porque no se movían lo suficientemente rápido. Buscan continuamente el siguiente punto de inflexión mientras las cosas les siguen yendo bien. Se ponen una piedra en el zapato a sí mismas. Walmart adquirió Jet.com, una empresa online para retailers para así llegar a más clientes. Y esa adquisición no sólo le permitió contar con una plataforma de compra para sus clientes sino también adquirir su cultura innovadora, disruptiva y agil.

Dejan todo por crear una experiencia de cliente que supere sus expectativas. En lugar de obsesionarse con la competencia, los disruptores utilizan los datos para averiguar qué quieren los clientes, y con la ayuda de la Inteligencia Artificial le ofrecen a sus clientes productos y servicios aún antes de que esos clientes lo pidan. El minorista japonés MUJI es conocido por el diseño minimalista de los productos que vende. Los equipos de proyectos de MUJI solicitan y desarrollan ideas para nuevos productos en conjunto con su comunidad de clientes online. Y son esos productos co-creados con clientes los generan mayores ventas para Muji que los generados por los diseñadores de la marca.

El 57 por ciento posee un modelo de negocio basado en plataforma. Esto les permite interacciones directas entre los consumidores y los productores como así también recopilar gran cantidad de datos, dominando así sus segmentos de mercado y ampliando otros nuevos. La plataforma brinda dos ventajas: primero, los datos: solo el 20 por ciento de los datos del mundo es público. El otro 80 por ciento es dato de negocio. No se puede buscar. Está detrás de los firewalls de las organizaciones e instituciones … en sus flujos de trabajo, cadenas de abastecimiento, etc. En segundo lugar, las herramientas para aprovechar estos datos ya están disponibles. Inteligencia Artificial, blockchain y Cloud: estas serán herramientas que las empresas incumbentes pueden usar a su favor. La aplicación NikePlus por ejemplo brinda servicios de salud y entrenamiento a clientes sobre una base de plataforma digital. Sirve también como una fuente rica de datos para ayudar a innovar en productos.

No se trata solo de habilidades, se trata de cultura. En una época de invenciones sorprendentes y la presencia inminente de la inteligencia artificial, el aprendizaje automático, la realidad virtual y la realidad aumentada, parecía inevitable que la tecnología fuera el principal problema que enfrentarán los líderes empresariales en el futuro inmediato. Pero no es así. En este último estudio se vio el regreso de las personas como una preocupación central de los líderes ejecutivos. Y, sin lugar a duda, encontrar a las personas adecuadas, capacitarlos y retenerlos es clave para ellos, porque el talento es lo que mueve a las empresas. Para estos ejecutivos es clave crear una cultura de aprendizaje que vaya más allá de las habilidades y la formación. Se trata de crear una cultura abierta y operaciones ágiles. 465/5000. En Haier, empresa fabricante de electrodomésticos de china, la ambición del CEO era ser tan receptivo con los clientes que la empresa fuera una innovadora líder. Para eso se diseñó una estructura de equipo multifuncional totalmente independiente. Estos equipos trabajan directamente con los clientes y son responsables ante ellos. Tienen la responsabilidad de pérdidas y ganancias y la única responsabilidad de la gerencia de línea es obtener los recursos que necesitan. Los empleados compiten para unirse o formar equipos mediante el envío de ideas innovadoras

No hay duda que la ventaja competitiva es fugaz. Es necesaria dar pasos que sean audaces y hacer grandes apuestas para surfear la próxima ola gigante de disrupción que seguramente está pronto a irrumpir.

Para conocer en profundidad el estudio completo, haga click aquí y descárguelo

Autora: Veronica Arduengo – Marketing de IBM Services