Avant, dans les entreprises, côté fonctions Client, on avait Marketing, Ventes, Service Client…

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Mais ça, c’était avant… avant d’admettre que, du point de vue du client, ces silos organisationnels n’ont plus de sens. Avant de comprendre que toutes les solutions existent, avec un bon niveau de maturité, pour se transformer un cran plus loin et devenir organiquement « centré client ».

Les entreprises repensent leurs fonctions Client depuis des années : transformations multicanal, digital, omnicanal, data… Depuis longtemps elles essaient de faire fi des silos organisationnels en facilitant la collaboration, notamment par la mise en commun de la donnée – la construction d’une vision Client à 360° par exemple – ou encore l’orchestration des processus et donc des personnes et activités intra et inter fonctions.

Si des progrès considérables ont été réalisés, des problèmes tout aussi impactants subsistent. Ils sont principalement liés à la difficulté d’orchestrer une complexité croissante (plus de points de contact, de canaux…) dans une organisation où des dynamiques politiques, de performance, de groupe ou personnelles travaillent orthogonalement aux forces de dé-silotage. Une grande partie des problèmes restants est donc structurelle. Les clients y sont exposés, c’est aussi eux qui, un peu plus chaque jour, choisissent…

Que faut-il faire ? Sur le papier, c’est simple : transformer les fonctions Marketing, Ventes, Service Client… en pools de compétences fédérés par une fonction qui adresse un objet centré client… De quel objet parle-t-on ? Quand on construit une stratégie client, très souvent (parfois sans le savoir), on construit ce qu’on appelle une stratégie d’Engagement Client. Et quand on l’exécute, ce qu’on transforme toujours c’est l’Expérience Client. Nous voilà avec deux objets centrés client, liés, qui peuvent fédérer toutes les fonctions Client.

Rappelons que des formes de réorganisation des fonctions Client ont déjà eu lieu autour de ces objets, notamment des créations de Direction de l’Expérience Client. Admettons que ces premiers essais n’ont pas totalement été transformés : si la création d’une couche organisationnelle «Expérience» positionnée en travers des fonctions Marketing, Ventes et Service Client a permis d’accélérer la mise en commun et l’orchestration, elle n’a clairement pas réglé les problèmes structurels.

Engagement Client et Expérience Client, deux concepts clés et liés

Qu’est-ce que l’Engagement Client ? C’est d’abord un objectif, pour moi, Entreprise. On peut l’imaginer comme une fusée à deux étages.

1 – Au premier, on trouve deux compartiments liés à la notion de points de contact :

• Compartiment #1 : la capacité à faire venir et revenir les prospects et clients sur mes points de contact (sites web, eShops, réseaux sociaux, magasins, salons, congrès…) ou sur les points de contacts de mes partenaires (distributeurs, promoteurs, ambassadeurs…) afin de les exposer, directement ou indirectement à mon offre.
• Compartiment #2 : la capacité à être invité et reçu dans le temps sur les points de contact de mes cibles (email ou sms d’un consommateur, officine d’un médecin, bureau d’une société cliente…) toujours pour les exposer, directement ou indirectement, à mon offre.

2 – Au deuxième étage de la fusée, indépendamment de toute notion de point de contact, que mon offre soit consommée ou pas, on trouve la capacité qui fait en sorte que les clients parlent de moi, de mes produits, services, marques… en bien.

L’Expérience Client est, elle, un moyen permettant de développer l’Engagement Client. C’est aussi un concept multi-composants qui, quand il est bien travaillé, délivre ce qu’on appelle une expérience omnicanal ou expérience multicanal «sans couture» et maximise la création d’Engagement Client. Les 6 grandes composantes de l’Expérience Client sont :

• Les points de contact : email, web, magasin…
• Les canaux : Marketing, Ventes, Après-vente…
• Les contenus (pour l’expérience) : éditorial, fiche produit, avis clients…
• Les services (pour l’expérience) : abonnement newsletter, gestion d’un compte, suivi d’une commande…
• Les mécaniques d’interaction : information, gamification, conversion achat…
• L’offre de produits et/ou services, cœur du développement commercial de l’entreprise

Cette structuration en six blocs facilite la construction et la mise en place de stratégies ou tactiques opérationnelles particulières. Elle permet aussi l’identification et la classification des besoins en compétences et expertises afin de concevoir et opérer correctement l’Expérience Client. Les compétences et expertises Points de Contact, Canaux, Contenus, Services, Mécaniques et Offre constituent des pools souvent très différents, qui obéissent à des filières spécifiques de formation.

Nous y voilà, ou presque : nous avons nos pools de compétence, fédérés par une fonction Engagement Client ou Expérience Client (peu importe, ces notions sont liées). Que nous manque-t-il ? Quelques facteurs clés de succès, rouages essentiels au modèle, permettraient de servir de garantie.

3 facteurs clés permettent de délivrer une Expérience Client qui maximise le développement de l’Engagement Client

L’orchestration est, dans ce contexte, la capacité à mailler l’ensemble des activités et compétences visant à délivrer l’Expérience Client. Elle se fait par mise en commun: un super objectif pour tout le monde, des données partagées… et par une collaboration assurée par une animation faisant appel à des rituels, des processus, des outils.

L’agilité à l’échelle est un concept plus récent, mais avec déjà une bonne maturité, qui vient déployer un modèle opérationnel agile (organisation, processus et culture) faisant collaborer des pools de compétences dans le but de faire vivre un produit. Ici, le produit est l’Expérience Client, les pools de compétences ne demandent qu’à être organisés et animés en Chapters, Tribes et autres Squads qui travaillent nativement de manière collaborative et orchestrée…

Ca y est, nous avons notre modèle en rupture : une fonction centrée Client qui fédère une organisation «Agile@Scale» œuvrant au développement du produit Expérience Client dans le but de maximiser l’Engagement Client. C’est aussi ce que j’appelle une fonction organiquement centrée Client.

Tout ceci ne resterait qu’une belle construction sans modèle de performance à la hauteur des enjeux. Derrière l’objectif de développer l’Engagement client se connecte un modèle construit sur 3 piliers :

Je ne m’étends pas plus sur ce modèle, il fera l’objet d’un prochain article. Ce modèle est en tout cas vertueux – RoE et RoK génèrent des contributions CASH par exemple – et il permet d’harmoniser et aligner le système d’évaluation de la performance de compétences encore trop silotées et répondant à leur propre dynamique.

Avec ça, « il est permis d’espérer qu’il se passera bientôt quelque chose de plus passionnant. Ce serait bien » – Richard Brautigan, Cahier d’un retour de Troie.

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