L’automatisation poursuit son accélération

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Phases et facteurs clés de succès pour démarrer un programme d’automatisation des processus d’entreprise.

L’automatisation a le vent en poupe, c’est le moment de se lancer !

« Hey ChatGPT, comment automatiser mes processus d’entreprise ? »

Non, cet article n’a pas été rédigé par une IA générative (pas encore, me direz-vous). De manière évidente, l’automatisation connaît un spectaculaire regain de visibilité, alimenté -entre autres- par les avancées des différents modèles d’IA et leur diffusion auprès du grand public.

Toutefois, l’automatisation ne se limite pas à l’IA. Il est même impossible d’exploiter toutes les possibilités des moteurs d’IA si l’on n’a pas préalablement délivré la modélisation, l’intégration et l’exploitation des processus métier auxquels on souhaite les faire contribuer.

Les « workflow intelligents » actuels combinent les approches de modélisation et d’exécution des processus d’entreprise avec les possibilités offertes l’IA. Dans cet article, nous reviendrons sur les familles d’outillages disponibles, et nous vous proposerons une liste des phases et facteurs-clé de succès issus de notre expérience de la mise en œuvre chez nos clients.

(Source : Automation and the future of work, IBM Institute for Business Value)

Phase de découverte : choisir parmi la famille de solutions technologiques et méthodologiques

Un programme d’automatisation est par nature transverse, et fait intervenir à la fois les lignes de métier, les services IT et la Direction Générale. Cela représente une importante diversité de profils qui seront parties-prenantes. La première étape du succès est donc de donner à tout le monde une vision claire des cas d’usage et des outils disponibles sur le marché pour orienter la démarche. Nous vous proposons la liste suivante pour une première distinction des principales familles de solutions :

Famille de solutions #1 : Modélisation et exécution des processus d’entreprise

Ces solutions permettent de représenter graphiquement les processus et de gérer leur exécution de bout-en-bout. Ces solutions implémentent notamment les représentations BPMN (Business Process Modelling and Notation). Elles traitent dans une même solution la phase de réflexion autour des processus (modélisation), leur implémentation (exécution) et leur réutilisation au sein de l’entreprise. Très puissantes en termes de capacité de transformation, elles nécessitent une maturité et une disponibilité suffisantes des équipes parties-prenantes, ainsi qu’un accompagnement suffisant.

Exemples de solutions : IBM Business Automation Workflows, Camunda.

Famille de solutions #2 : Robotisation (RPA – Robotic Process Automation)

La robotisation (Robotic Process Automation) s’intéresse aux activités humaines, spécifiquement les tâches répétitives à fort volume et faible valeur ajoutée. Le principe est de faire exécuter les tâches en question par un robot à la place du participant humain. Par rapport aux approches de modélisation et gestion plus haut, le RPA peut représenter une simplification : pas besoin d’analyse complète du processus métier dans sa globalité (on répète des tâches à l’identique), pas ou peu besoin d’intégration côté IT (un robot agit comme un opérateur devant son poste de travail).

Exemples de solutions : IBM Robotic Process Automation, UIPath.

Famille de solutions #3 : Gestion opérationnelle de la décision

Les outils d’ODM (Operational Decision Management) permettent d’exprimer en langage « humain » les règles qui régissent les décisions au sein des processus d’entreprise. Elles implémentent notamment la norme DMN (Decision Management Notation).

Exemples de solutions : IBM Operational Decision Manager.

Famille de solutions #4 : Process Mining

Les outils de Process Mining vont permettre de détecter et mesurer les points de contention au sein des processus d’entreprise. Ce n’est pas un outil d’automatisation proprement-dit, mais un moyen de formaliser et quantifier les besoins et d’ouvrir la voie à l’une des approches plus haut.

Exemples de solutions : IBM Process Mining, Celonis.

Considérations générales sur les choix des éditeurs

A noter qu’au sein d’une même famille de solutions, les choix d’implémentation peuvent varier significativement selon les éditeurs :

• Certains éditeurs proposent un outillage très complet, avec une approche tout-en-un
• D’autres valorisent des assets métier (modules CRM par exemple) comme accélérateurs du time-to-market
• D’autres enfin proposent des plateformes allégées et tournées vers la performance et la tenue en charge

Pour simplifier, certains éditeurs prennent l’image d’un « poids-lourd tout équipé » pour illustrer leur produit, qui prendra en charge l’ensemble des aspects technologiques de votre plan d’automatisation (Modélisation, exécution, IHM, APIsation, Gestion des données, etc.), alors que d’autres vendront un « moteur hautes performances », concentré sur la modélisation et d’exécution.

Phase de planification

Adopter une approche stratégique « Projet » ou « Programme »

Les outils d’automatisation ont la capacité de déployer des plans de transformation à l’échelle de l’entreprise. C’est-à-dire la capacité, au sein d’une même plateforme, de gérer les équipes d’analystes, de développeurs et de participants de divers métiers et géographies au sein d’un Groupe.

Chez IBM Consulting, nous avons l’expérience de deux types d’approches :

1 – Approche ciblée (« Projet »)

On utilise les outils d’automatisation pour un besoin ciblé dans le cadre d’un projet. On valorise les capacités des outils comme accélérateurs pour la réalisation et les coûts d’implémentation d’un périmètre donné.

2 – Initiative globale au sein du Groupe (« Programme »)

Généralement portée par la Direction Générale ou d’une Direction Métier d’un Groupe, il s’agit d’une démarche d’adoption. On va commencer par traiter les processus des équipes opérationnelles les plus demandeuses, atteindre les premiers succès puis élargir progressivement le déploiement à l’échelle globale de l’entreprise sur plusieurs années.

Répondre aux interrogations sur le volet RH (« Vais-je perdre mon emploi ? »)

Au sein de nos clients, nous rencontrons régulièrement un certain nombre d’interrogations, voire de résistances internes à la mise en place des programmes d’automatisation. Deux types de craintes s’expriment :

• Le remplacement de collaborateurs par des systèmes automatisés : le ROI d’un système d’automatisation repose en partie sur les coûts humains : réduction des coûts horaires, montée en charge rapide, limitation des taux d’erreurs.
• La mise à disposition de données d’activité détaillées des collaborateurs (peur du « flicage ») : l’automatisation s’accompagne d’une auditabilité/traçabilité des processus et des activités de chacun, qui laisse parfois peu de place au doute sur l’emploi du temps des collaborateurs.

La réponse doit être propre à chaque client (voire chaque équipe au sein du client), pour laquelle nous vous proposons quelques pistes :

• Rappeler que l’automatisation (notamment la robotisation) visent les tâches répétitives, à fort volume et faible valeur ajoutée : accompagnée correctement, l’initiative peut se transformer en opportunité d’évolution pour des collaborateurs assignés à des tâches quotidiennes qui les intéressent peu.
• Rappeler que le ROI ne concerne pas uniquement l’économie de charge de travail humaine, loin de là. Dans de nombreux cas, c’est même un objectif secondaire au regard des gains sur la qualité de service globale, l’audibilité, l’excellence opérationnelle ou la satisfaction client (Net Promoter Score). Autant de facteurs qui contribuent à donner du sens au travail des collaborateurs au sein des équipes.
• Rappeler que la visibilité sur les activités au sein des processus d’entreprise vaut dans les deux sens : nous avons rencontré de nombreuses personnes sur le terrain demandeuses de clarté (« mes tâches seront enfin clarifiées dans toutes les situations au quotidien, notamment les décisions prises par mon encadrement ») et de visibilité (« je peux enfin justifier mon emploi du temps en toute transparence»).

Répondre aux interrogations sur la réversibilité (« Vais-je dépendre d’un éditeur pour le bon fonctionnement de mes activités ? »)

Si les outils d’automatisation ont vocation à prendre un rôle central dans les activités au quotidien, ils ont également vocation à documenter autant qu’à exécuter et gérer. Si les bonnes pratiques de modélisation et de développement sont respectées (point sur lequel IBM Consulting veille tout particulièrement !), alors une éventuelle réversibilité sera facilitée par :

• Une lisibilité complète des processus
• Une faible proportion, voire une absence de développements IT spécifiques.
• Un respect des normes et standards de l’industrie

Dans la pratique, nos clients restent attachés à ces outillages sur pour de bonnes raisons : un time-to-market extrêmement compétitif, une visibilité et un contrôle sur leurs processus, une excellence opérationnelle qui seraient coûteuses ou impossibles à atteindre dans d’autres technologies.

Phase de mise en œuvre

Intégrer les moteurs d’IA

Il est désormais naturel d’intégrer rapidement l’IA à la réflexion sur les processus d’entreprise que l’on est en train d’étudier.

Précisons que l’intégration de l’IA aux processus d’entreprise n’exonère pas de s’outiller avec les solutions vues plus haut. Au contraire : là où un participant « humain », par expérience ou initiative, pouvait travailler sur la base d’un énoncé de tâche un peu « approximatif » ou gérer une situation imprévue, les tâches dévolues à l’IA devront être parfaitement cadrées en termes d’actions à réaliser, d’éléments en entrée et d’attendus en sortie.

L’IA pourra jouer plusieurs rôles :

Rôle de l’IA #1 : Participer aux processus

Assister ou remplacer l’humain dans ses tâches au quotidien. Les possibilités sont nombreuses :

Classifieurs et extracteurs

Quel est le type de document qui a été transmis (pièces d’identité, bulletins de paye, photos de sinistre, courriers, etc.), et quelles sont les valeurs ?
Généralement issus de modèles d’entraînement spécialisés, les classifieurs associent leurs résultats à des scores de confiance. La modélisation des processus devra bien évidemment prendre en compte ces scores (on ne laissera pas un résultat avec un faible score dérouler la suite d’un processus sans intervention humaine)

Analyseurs d’intention et de sentiment

Typiquement utilisables dans les processus de support (demande client), ils vont aider à qualifier la suite à donner dans les prochaines étapes de processus.

Générateurs de contenus

Proposés par les modèles généralistes (LLM – Large Langage Models), les générateurs de contenus vont permettre d’accélérer la rédaction des contenus (emails de réponse à des demandes clients par exemple). Là encore, l’IA va permettre de gagner du temps mais l’intervention humaine reste souvent indispensable (typiquement pour de la relecture).

Remarque : L’utilisation des modèles généralistes pose plusieurs questions incontournables : la localisation des serveurs et la règlementation applicable (RGPD), la sécurité, l’explicabilité, etc. Nous vous renvoyons à l’article paru sur ce blog : Quels critères pour une intelligence artificielle de confiance ? – IBM-France

Rôle de l’IA #2 : Déclencher des actions préventives

Les capacités offertes par les moteurs d’IA permettent de prédire ou prévenir certaines situations. Dans certains cas, ces activités qui ne pourraient pas être traitées par des collaborateurs sans assistance automatisée (Par exemple : lancer une maintenance préventive sur des équipements utilisés dans l’industrie ou les transports).

Rôle de l’IA #3 : Optimiser

Les données (structurées ou non structurées) issues des moteurs de processus vont pouvoir être exploitées par les moteurs d’IA pour identifier les points de contention et autres problèmes pour améliorer leur performance. En miroir, ces mêmes données qui seront collectées par les moteurs d’exécution pourront également servir à enrichir le corpus d’entraînement.

Rôle de l’IA #4 : l’analyste de demain ?

Les LLM intègrent dès à présent des fonctions de modélisation des processus et des règles métier : demandez à ChatGPT de vous générer un processus, et il vous proposera un fichier XML (par exemple à la norme BPMN 2.0) intégrable à un outil de Business Process Management.

Toutefois, à l’heure actuelle deux limitations importantes freinent selon nous l’adoption de la génération automatique des processus ou des règles métier par les LLM :

• Les sorties sont de taille limitée, et seuls des processus très simples avec peu d’étapes/participants ont été générés lors de nos tests.
• Surtout, par définition, les LLM restent pré-entraînés sur des corpus généralistes, aussi larges soient-ils.

En d’autres termes : à l’heure actuelle, si vous êtes un analyste métier embarqué dans un programme de transformation, vous en savez très probablement plus que le meilleur des LLM sur le fonctionnement de votre propre entreprise. Il vous sera bien plus rapide et efficace d’exprimer directement vos connaissances dans les langages et notations appropriées (BPMN, DMN, etc.) plutôt que de les « expliquer » au moteur d’IA qui devra ensuite retraduire les informations dans ces mêmes formalismes.

Bien entendu, nous surveillerons attentivement les évolutions dans ce domaine dans les mois et années à venir.

Valoriser les capacités des outils

Comme évoqué en introduction, certains éditeurs font le choix d’investir sur des approches globales de la transformation des processus d’entreprise, et non pas seulement sur cœur du moteur d’automatisation :

• Industrialisation des IHM (expérience utilisateur intégrée, portails des collaborateurs et générations automatiques de formulaires)
• « APIsation »
• Intégration low-code
• Métriques de performance à l’échelle de l’entreprise (gestion intégrée des performances de processus, performances d’équipes, performances individuelles et indicateurs métier au sein d’un même moteur)
• Gestion de contenu / gestion documentaires (ECM)

Cette approche globale apporte une puissance de transformation :

• un time-to-market très rapide (capacité à déployer de nouveaux processus d’entreprise pour des milliers d’utilisateurs en quelques jours)
• un coût optimisé (pas ou peu de développements IT)
• une satisfaction utilisateur (qualité des interfaces et du suivi)
• un pilotage opérationnel intégré.

En termes d’architecture, certains de nos clients décident d’utiliser la pleine capacité des outils, alors que d’autres font le choix stratégique de laisser de côté plusieurs fonctionnalités pour les prendre en charge en interne, via du développement spécifique ou des librairies tierces. Par souci de préserver la réversibilité (cf. paragraphes plus haut), par volonté de décentraliser les sujets d’orchestration au sein de l’organisation, ou encore d’autres considérations générales d’architecture.

Quelle que soit l’approche souhaitée par le client, IBM Consulting dispose d’un éventail d’options d’accompagnement pour vous conseiller et mettre en œuvre ces projets.

En conclusion : rester proche du métier

IBM Consulting a près de dix ans d’expérience de mise en œuvre de projets d’automatisation en France. Après vous avoir proposé dans les chapitres précédents un panorama des choix technologiques et méthodologiques à réaliser, nous insisterons sur une clé essentielle de la mise en œuvre de ces outils : rester au contact du terrain.

Les standards BPMN et DMN notamment, faciliteront la collaboration entre l’IT et les interlocuteurs Métier pour la construction, l’inspection et la livraison des chantiers.  La qualité de la modélisation des processus est une condition essentielle pour que cela fonctionne. Elle doit prendre en compte la bonne exécution, mais également la lisibilité par toutes les parties prenantes : Intervenants sur le terrain, Techniciens, Développeurs, Managers et Responsables opérationnels, et souvent la Direction Générale. Le livrable à éviter est le « circuit imprimé », c’est-à-dire des diagrammes de processus qui fonctionnent techniquement d’un point de vue IT, mais dans lequels les gens du métier ne reconnaissent pas leur travail et qui ne permet pas de travailler sur le fond du processus.

IBM Consulting dispose de références en termes de bonnes pratiques, qui aideront les analystes et développeurs à produire des livrables appréciés par tous.

Enfin, quel que soit votre secteur d’activité, la mise en œuvre de ces outils doit se faire au plus près des participants qui vivront au quotidien avec la solution. Qu’il s’agisse de manutentionnaires en entrepôts logistiques, de conseillers en agence bancaire ou de décideurs au sein des grands directions financières. C’est, in fine, la garantie d’un projet accepté et de sa valeur pour l’entreprise.

* IBM Institute for Business Value, Automation and the Future of Work (PDF, 400 KB).