Quiet quitting : les entreprises doivent proposer un autre modèle aux collaborateurs

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Le management par le chiffre, l’enchaînement des visioconférences, la rigidité des process, les reportings incessants… De plus en plus de salariés n’en peuvent plus. Déprimés ou démotivés, ils sont de plus en plus nombreux à faire le strict minimum sans état d’âme. C’est ce qu’on appelle le «quiet quitting», une démission silencieuse. Pour limiter l’impact de ce phénomène grandissant, les RH doivent instaurer un réel climat de confiance et proposer une expérience et une carrière personnalisées à leurs salariés.

Le “quiet quitting”est un terme qui s’est popularisé cet été sur Tiktok et qui a été relayé sur les réseaux et par les médias. C’est un phénomène qui légitimise et valorise un comportement auparavant dénigré en entreprise : celui de faire le strict minimum au travail. Et pour le salarié, garder un détachement psychologique face à la pression d’en faire toujours plus. Un vrai contraste par rapport au système actuel, qui a tendance à encenser les individus qui se donnent à fond et s’impliquent sur des activités qui vont au-delà de leur fiche de poste.

Selon Gallup, les quiet quitters représenteraient la moitié des travailleurs américains. Le phénomène interroge et inquiète, car il arrive dans un contexte où les entreprises subissent de plein fouet la “Grande démission” et ses départs en masse. Environ un million de salariés ont quitté leur entreprise entre la fin 2021 et le début 2022 en France. C’est une tension sur les talents qui désorganise les entreprises et a un impact significatif sur les salariés toujours en poste. Car par ailleurs, selon l’INVS (INstitut de Veille Sanitaire), 480 000 personnes en France seraient en détresse psychologique au travail, dont 30 000 en burn-out.

Les quiet quitters vont-ils faire partie de la prochaine vague de “Grande démission”? Et même s’ils choisissent de rester à leur poste, comment les remotiver dans un contexte où l’entreprise doit continuer à croître ?

La rencontre de trois forces

Le quiet quitting, c’est la résultante de trois forces concomitantes :

1. L’interrogation sur mon rapport au travail. La pandémie a été une période propice à la prise de recul et au questionnement sur ses choix de carrière. La question est de savoir ce que le travail m’apporte réellement: une identité et un statut ? Une sécurité financière ? Le sentiment de créer de l’impact ? D’exprimer ma créativité ? Une opportunité de développer mes compétences ? Pour les Millennials et la Génération Z en particulier, la réussite professionnelle n’est plus un must. Le bonheur et la richesse sont des concepts décorrélés d’un titre ou d’une responsabilité. D’ailleurs bien avant la pandémie, il y avait déjà une tendance de fond contre les modèles de carrière existants et la culture du workaholism, exprimée par exemple par Tim Ferriss dans La semaine de 4 heures, un livre publié il y a quinze ans.
2. La lutte contre la culture de la productivité toxique. Dans un contexte de Grande démission, les salariés qui restent subissent de plein fouet le stress et l’absorption d’une charge supplémentaire liée à la difficulté de remplacer les collègues partis. Ce qui n’a pas changé, c’est la stigmatisation sociale de la non-disponibilité perçue (vacances, horaires aménagés, déconnexion des emails ou du chat…) et le sentiment de culpabilité du collaborateur. Les solutions proposées par les quiet quitters ? Se déconnecter sans complexe après une heure fixe, désinstaller l’appli de messagerie de son téléphone, arrêter de passer du temps à socialibiliser ou coacher les autres, “protéger” son emploi du temps… Bref, ne plus absorber et subir la surcharge et surtout, ne plus culpabiliser par rapport à ça.
3. L’opportunité de changer de job. Recruter est devenu un vrai challenge pour la plupart des entreprises, alors que pour les salariés ayant des compétences demandées, c’est l’inverse : les opportunités qui leur sont proposées sont plus variées, plus flexibles et mieux payées qu’avant. Quitter le salariat complètement est une option réelle et éprouvée par d’autres. La reconversion vers un autre métier est également plus simple qu’à une époque et mieux acceptée, avec des offres de bilans de compétences, coaching et formations qui se multiplient sur le marché.

Et si l’entreprise pouvait répondre à ces besoins ?

Face au quiet quitting, l’entreprise a peu de marge de manœuvre en laissant le système tel quel ou en le rendant plus coercitif. Elle doit adapter son organisation et ses pratiques pour répondre à des besoins réels, sous peine de baisse significative de sa productivité, de son attractivité et de sa performance.

Travailler moins, en travaillant mieux

Si la première vague d’automatisation en entreprise concernait l’automatisation des tâches et des processus, la deuxième vague concerne l’automatisation de l’intelligence. Dans des contextes de travail de plus en plus collaboratifs, de nombreuses solutions technologiques permettent de réduire le gaspillage d’effort sur des activités chronophages, par exemple la coordination d’activité, la recherche d’informations, la préparation à la prise de décision ou le reporting. Fluidifier ces activités permet non seulement plus de productivité, mais donne potentiellement plus de sens aux collaborateurs.

L’évolution du rôle du manager

Le quiet quitting impose une remise à plat du management. Focalisés sur la productivité et maitrisant les hard skills, les managers ne sont pas capables de détecter les signaux faibles du quiet quitting. Ils ne sont pas nécessairement formés pour bénéficier d’une proximité avec chaque collaborateur – en ligne et hors ligne – et mener des conversations difficiles sur les besoins psychologiques, les aspirations et les responsabilités des membres de leur équipe.

Le rôle du manager doit donc évoluer pour devenir un chef d’orchestre des relations individuelles. Objectif : renforcer la « sécurité psychologique » des salariés, c’est-à-dire proposer un environnement dans lequel ils peuvent s’exprimer sur leurs propres besoins et être accompagnés dans leur questionnement sur leur rapport au travail.

Vers plus d’opportunités internes

Dans un contexte de quiet quitting et de pénurie de ressources, la question principale pour l’entreprise est de savoir comment valoriser les talents qu’elle a déjà, au lieu de prioriser les recrutements externes et d’avoir recours à des contingents.

Pour ce faire, elle doit créer un espace où l’individu peut à la fois exprimer et développer ses talents naturels, en occupant au sein de l’entreprise différents jobs qui correspondent à ses compétences ou celles qu’il veut développer. Au lieu de chercher des opportunités à l’extérieur, le collaborateur pourra se tourner vers la “talent marketplace” de son entreprise.

Cela implique de revoir en profondeur les modèles de carrière, les silos dans l’organisation et les politiques de rémunération.

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