Owner oder Enabler? Strategische Ausrichtung von Retail-Banken im Kontext des Open Banking

Veröffentliche eine Notiz:

Einleitung

Spätestens seit der Einführung der PSD2 ist das Thema Open Banking bei Bankern und Beratern in aller Munde. Eines scheint dabei klar zu sein: Die Tage, an denen die Banken isoliert von ihrem Umfeld arbeiten konnten, sind gezählt. Stattdessen werden sie sich von nun an immer häufiger zusammen mit FinTechs und anderen Anbietern in bislang unbekannten Ökosystemen zurechtfinden müssen.

Im Segment der deutschen Retail-Banken sehen wir ein Spannungsfeld zwischen dem Fokus auf die Kundenschnittstelle via UI und dem Fokus auf die Kundenbedürfnisse. In erst genannter “Alternative” sehen wir die Bank als Owner bzw. Orchestrator einer Retail Plattform, die Privatkunden branchenspezifische Services anbietet. In der zweiten “Alternative” stellt die Bank für ein Partnerunternehmen Finanzdienstleistungen entlang der Wertschöpfungskette des Partners bereit. Aus unserer Sicht müssen sich Retail-Banken für eine der beiden strategischen Ausrichtungen entscheiden, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. 

Sieht man jedoch für einen Moment von diesen strategischen Fragestellungen ab, präsentiert sich das Open-Banking-Konzept in erster Linie als Wegbereiter für eine neue Art des Bankings. Während Kunden hierbei den Zugang zu hochwertigeren Services durch die Weitergabe ihrer Bankdaten erhalten, ergibt sich für Banken und FinTechs erstmalig die Möglichkeit, systematisch auf die Kundendaten anderer Finanzinstitute zuzugreifen und daraus Erkenntnisse abzuleiten – vorausgesetzt, die Kunden stimmen einem solchen Datenabruf zu. Die Banken sind dadurch bspw. in der Lage, Funktionen des Personal Finance Managements (PFM) zu implementieren, Touchpoints entlang der Customer Journey zu gestalten und Cross-Selling-Angebote situationsgerecht zu platzieren.

Angesichts der vielzitierten Potenziale des Open Bankings stellt sich aus heutiger Perspektive allerdings die Frage: Wie sieht der Status Quo in Hinblick auf das Leistungsangebot im deutschen Retail-Segment von Banken aus?

Abbildung 1:  Eigendarstellung Research IBM Consulting, 2022

• Etablierte Banken agieren in den betrachteten Kategorien insgesamt eher zurückhaltend. Dennoch sind sowohl in Richtung der Banking-as-a-Service (BaaS)- als auch in Richtung der Banking-as-a-Platform (BaaP)-Funktionalitäten vielversprechende Ansätze zu erkennen. Ein erheblicher Teil der Geldinstitute bietet seiner Kundschaft zudem Multibanking Funktionalitäten an. Diese werden i. d. R. aber nicht monetarisiert.

• Neobanken sind, von einzelnen Ausnahmen abgesehen, überraschend langsam bei der Integration von Open-Banking-Lösungen (siehe Grafik). Sie setzen vorrangig auf Multibanking- und PFM-Funktionalitäten.  Erste Neobanken sind inzwischen auch im Bereich der BaaS-Leistungen aktiv. Da viele von ihnen jedoch selbst das Ergebnis solcher BaaS-Produkte sind, ist eine modulare Bereitstellung von Bankdienstleistungen in vielen Fällen nicht umsetzbar.

Insgesamt kann somit festgestellt werden, dass sich die Mehrheit der deutschen Retail-Banken auch einige Jahre nach dem Inkrafttreten der PSD2 Richtlinie noch nicht eindeutig zu einer Open-Banking-Strategie bekannt hat. Im Folgenden sollen deshalb zwei mögliche Szenarien aufgezeigt werden, welche die in unseren Augen aussichtsreichsten Strategien veranschaulichen.

Szenario 1: Bank als Owner & Orchestrator der Plattform (Banking-as-a-Platform-Strategie)

Der Aufbau einer eigenen digitalen Plattform klingt nicht zuletzt auf Grund der eindrucksvollen Erfolgsgeschichten aus anderen Branchen überaus verlockend. Dennoch stellt sich hier die Frage: Wie kann der Weg dorthin für eine Bank überhaupt aussehen?

Einen geeigneten Ansatzpunkt für die Ausweitung des bisherigen Banking-Angebotes stellt die Einführung von PFM-Funktionalitäten dar. Diese erlauben es den Kunden, ihre Finanzen ganzheitlich zu überblicken und zu managen. Folglich zählen dazu einerseits Funktionen, die die Kunden bei ihrer persönlichen Buchführung unterstützen, wie z. B. die Analyse und Prognose von Einnahmen und Ausgaben. Andererseits können im Rahmen einer solchen PFM-Lösung auch Features, wie die automatische Erkennung von Sparpotenzialen und die intelligente Verwaltung von Verträgen, eingeführt werden. Der Funktionsumfang ist an dieser Stelle somit vergleichbar mit dem Angebot bestehender FinTechs. Anders als bei diesen Anwendungen sollen die Bankkunden hierbei jedoch direkt in ihrer Banking-App auf die genannten Funktionen zugreifen können. Dies hat den Vorteil, dass die Kunden ihre Daten nicht mit externen Parteien teilen müssen, wodurch ein komfortableres und vertraulicheres Nutzungserlebnis geschaffen wird. Für die Kunden kann damit bereits ein spürbarer Mehrwert generiert werden, welcher es der Bank ermöglicht, sich besser im Wettbewerb mit Neobanken und FinTechs zu positionieren.

Allerdings ist anzumerken, dass die Ergänzung um diese “grundlegenden” Services weder ausreichen wird, um Kunden in einem größeren Umfang zu gewinnen noch um daraus größere Umsatzzuwächse zu generieren. Erwartbar sind lediglich Kommissionserlöse aus der Vermittlung von Verträgen durch automatische Empfehlungen. Damit die Bank auch in größerem Umfang profitieren kann, muss sie gewillt sein, weiter zu gehen. FinTechs und andere Dienstleister sollten in diesem Fall nicht länger als Wettbewerber, sondern als mögliche Kooperationspartner betrachtet werden. Gelingt es der Bank, die innovativen Finanzdienste ausgewählter FinTechs sowie wertvolle Services aus anderen Bereichen, wie z. B. der Mobilität, auf eine von der Bank (mit-)geführten Ecosystem-Plattform zu heben, beginnt sie nachhaltiger zu profitieren. Den bereits authentifizieren Kunden kann sie auf diese Weise eine unkomplizierte Buchungs- bzw. Bezahlmöglichkeit anbieten, welche den Besuch der Apps und Websites von Partnerunternehmen in vielen Fällen überflüssig macht. Hierdurch kann die Bank nicht nur höhere Erlöse aus der Vermittlung von Transaktionen generieren, sondern erstmals auch Gebühren für die exklusive Anbindung von Drittanbietern verlangen. Zudem steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Kunden von anderen Banken mit einem schwächeren Leistungsangebot nun in größerem Stil für die neugeschaffene Plattform gewonnen werden können.

Selbstverständlich ist nicht zu erwarten, dass per se jede Art von externem Service auf die Ecosystem-Plattform gehoben werden kann.  Grundsätzlich kommen dafür sämtliche Dienstleistungen und Produkte für Privatkunden in Frage, die über das Internet abgewickelt werden und einen monetären bzw. finanziellen Prozessschritt umfassen. Einige Beispiele hierfür sind: Die Buchung und Nutzung von verschiedenen Mobilitätsdiensten, wie z. B. Mietwägen und E-Scooter, der Antrag und die Abwicklung von Krediten oder anderen Finanzierungsmöglichkeiten usw. Welche externen Dienste für die Plattform letztlich vorteilhaft sind, hängt u. a. damit zusammen, in welchen Bereichen die Expertise der Bank liegt, wie groß der Aufwand für die Einbindung des Service ist, inwiefern durch den Service ein zusätzlicher Kundennutzen geschaffen wird und wie aufwendig sich die Ausführung des Service gestaltet.

Die Attraktivität bzw. der Kundenwert der Plattform steigt durch die fortlaufende Integration von Partnerservices stetig an. Dies lässt sich auf die Wirkung von Netzwerkeffekten zurückführen, welche dabei die treibende Kraft darstellen. Eine Ecosystem-Plattform, die lediglich eine geringe Anzahl an zusätzlichen Services anbietet, kann für die Kunden keinen signifikanten Mehrwert schaffen. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn die Kunden nach wie vor auf den Interfaces zahlreicher anderer Anbieter agieren müssen. Wenn ihnen dagegen bereits ein Großteil ihrer gewohnten Services auf der Ecosystem-Plattform zur Verfügung steht, stellt dies einen bedeutenden Wertzuwachs für die Nutzer dar.

Aus Sicht der Geldinstitute ist die Position im Rampenlicht jedoch alles andere als leicht zu erreichen und viele Banken werden dementsprechend vor der Strategie zurückschrecken. Ein nüchterner Blick auf die Ausgangslage zeigt: Die meisten Banken weisen nicht nur fehlende Ressourcen und Kompetenzen auf, sondern haben nicht selten auch mit internen Problemen zu kämpfen, die aus der Legacy-IT erwachsen sind. Aufgrund von Ressourcenknappheit müssen die Banken einen Kompromiss zwischen der Entwicklung von innovativen Lösungen und der Modernisierung der Kernbankenarchitektur finden. Dadurch ergibt sich natürlich die Tendenz, die Rolle der eigenen Bank auch zukünftig nicht allzu weit vom Status Quo zu vermuten.

Szenario 2: Bank als Enabler (Banking-as-a-Service-Strategie)

Die Aufgabe der Bank besteht in diesem Szenario darin, Partnerunternehmen in die Lage zu versetzen, ausgewählte Bankdienstleistungen über ihre eigenen Kanäle anzubieten. Den Unternehmen werden dafür modulare Software- und Leistungspakete zur Verfügung gestellt, mit denen sie die gewünschten Bankprodukte auf einfache Weise in die bestehende Wertschöpfungskette einfügen können. Die Bank fokussiert sich in diesem Fall auf die Erfüllung der regulatorischen Anforderungen und die Bereitstellung der technischen Infrastruktur. Die Partnerunternehmen sind dagegen für die Kundenschnittstelle und den Vertrieb der Bankprodukte verantwortlich. In Abhängigkeit davon, ob die Bank gegenüber den Endkunden in Erscheinung tritt, lassen sich die BaaS-Produkte entweder als Co-Branding- oder als White-Label-Dienste klassifizieren. Zu den Produktkategorien, in denen entsprechende Service-Module bereitgestellt werden können, zählen u. a. Payments, Konten, Kredite, KYC-Funktionen und Digital Assets. Hinsichtlich der branchenübergreifenden Entwicklung hin zu digitalen Ökosystemen nimmt die Bank somit die Rolle des „Enablers“ ein, der an die Plattformen und Marktplätze anderer Unternehmen angebunden wird.

Für die Bank ergeben sich dadurch neue Möglichkeiten, um die Vermarktung ihrer Produkte im Retail-Segment zu optimieren. Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang das sogenannte „Embedded Finance“-Konzept. Die Leistungen der Bank werden von den Kunden häufig nur als „Mittel zum Zweck“ betrachtet, um andere Bedürfnisse zu befriedigen. Die Produkte der Bank sollten deshalb nahtlos in die Customer Journeys anderer Anbieter integriert werden, um die Kunden genau an der Stelle anzusprechen, an der sie eine bestimmte Bankdienstleistung benötigen. Anders als im ersten Szenario verzichtet die Bank hierbei also bewusst auf den Besitz der Kundenschnittstelle und setzt stattdessen auf Synergieeffekte, die sich aus der Zusammenarbeit mit Partnerunternehmen ergeben. Dadurch ist die Bank in der Lage, neue Zielgruppen über die Kanäle der Partner anzusprechen und ihr bisheriges Verkaufsvolumen zu steigern. Gleichzeitig trägt sie damit zur Verbesserung des Kundenerlebnisses bei und kann, im Falle einer Co-Branding-Lösung, auch zur Steigerung ihrer eigenen Popularität beitragen.

Der Vertrieb der BaaS-Produkte ist nicht auf bankfremde Anbieter wie z.B. Einzelhändler beschränkt. Gerade für Technologieunternehmen, Neobanken und andere FinTechs ist die Nutzung von White-Label-Diensten überaus interessant. Schließlich müssen sie sich in ihrer Rolle als Partnerunternehmen weder mit den regulatorischen noch mit den technischen Anforderungen des Bankenwesens tiefergehend beschäftigen. Von einer solchen Konstellation kann auch die Bank in mehrfacher Hinsicht profitieren. Angesichts des starken Wachstums der FinTechs wird es für die etablierten Geldinstitute immer schwieriger, sich mit eigenen digitalen Angeboten im Wettbewerb zu behaupten. In ihrer Rolle als „Enabler“ ist es der Bank dennoch möglich, auch in Zukunft ein fester Bestandteil der Wertschöpfungskette zu bleiben, ohne jedoch direkt um die Kundenschnittstelle zu konkurrieren. Dieser Umstieg von einem B2C- auf ein B2B2C-Modell eröffnet der Bank zudem erhebliche Kostenvorteile, z. B. im Bereich des Personals. Generell ist anzunehmen, dass die Realisierung der „Enabler“-Strategie für die Bank mit einem deutlich geringen Zeit- und Kostenaufwand verbunden ist als der Aufbau einer eigenen Plattform. Dies lässt sich mit der Tatsache begründen, dass die grundlegenden Prozesse in der Bank schon seit vielen Jahren praktisch erprobt sind. Die Notwendigkeit von Investition in Prozess- und Systemlandschaften bleibt jedoch nicht aus. Der Vertrieb von BaaS-Produkten setzt einen hohen Automatisierungsgrad bestehender Prozesse und die Verfügbarkeit der Systeme in einem 24×7 Szenario voraus.

Die Umsetzung der BaaS-Strategie hat für die Bank jedoch nicht nur positive Folgen. Der bewusste Verzicht auf die Kundenschnittstelle erfordert ein radikales Umdenken in Bezug auf das Selbstverständnis der Bank. War sie bislang die Hausbank ihrer Kunden, agiert sie nun hauptsächlich als Dienstleister im Hintergrund. Dadurch kann zum einen das Potenzial des über Jahre aufgebauten Kundenstamms im Retail-Segment nur sehr bedingt ausgeschöpft werden. Zum anderen muss sich die Bank darauf einstellen, dass sie zukünftig nicht mehr von den typischen Phasen des Kundenlebenszyklus und den damit verbundenen Cross- und Up-Selling-Möglichkeiten profitieren kann. Gerade bei White-Label-Diensten bleibt ein Wechsel der Bank aufseiten der Kunden meist unbemerkt, was zu einer steigenden Austauschbarkeit der Geldinstitute führt.

Eine zentrale Herausforderung stellt die Möglichkeit zur Differenzierung im Bereich der BaaS-Produkte dar. Angesichts des bisherigen Erfolges einzelner BaaS-Vorreiter kann in absehbarer Zeit mit neuen Anbietern auf dem Markt gerechnet werden. Als Resultat dieser zunehmenden Sättigung des Marktes ist insbesondere im Bereich der Standardprodukte eine stark rückläufige Profitabilität zu erwarten. Da die Anbieter der entsprechenden Dienste aus Sicht der Partnerunternehmen prinzipiell dieselben Leistungen erbringen, findet zugleich eine Verschiebung der Verhandlungsmacht in Richtung der Partner statt. Um sich dennoch im Wettbewerb zu behaupten, stehen der Bank im Wesentlichen zwei Möglichkeiten zur Verfügung. Sie kann sich einerseits auf die Bereitstellung einzelner Bankprodukte spezialisieren und dabei die Kostenführerschaft übernehmen oder sich andererseits einen technologischen Vorteil erarbeiten und dadurch überlegene Leistungsangebote hervorbringen.

Die Umsetzung der „Enabler“-Strategie wird allerdings zusätzlich durch die Tatsache erschwert, dass sich hierzulande bereits mehrere Anbieter etablieren konnten. Da sich die grundlegende Funktionsweise der Service-Module zudem länderübergreifend nur wenig unterscheidet, wird die Bank zukünftig auch vermehrt mit internationalen Anbietern im Wettbewerb stehen. Mit Blick auf die Marktsituation in Deutschland kann somit – anders als bei der BaaP-Strategie – schon heute nicht mehr von einem „Blue Ocean“ die Rede sein.

Fazit / Handlungsempfehlung

Bei der Betrachtung des Leistungsangebotes im deutschen Retail-Segment zeichnet sich ein deutliches Bild ab: Eine strategische Ausrichtung, wie sie im Zuge der Einführung der PSD2 in einer Vielzahl von Artikeln gefordert wurde, ist anhand des derzeitigen Leistungsportfolios bei kaum einer Bank zu erkennen.

Am Scheideweg können sich die Banken dazu entscheiden, die Nähe zum Kunden entweder durch eine strategische Positionierung als „Enabler“ beizubehalten oder sogar noch zu vergrößern, indem sie die Rolle als „Owner & Orchestrator“ anstreben.

Im ersten Fall versuchen die Banken, die Kundennähe im Rahmen einer BaaS-Strategie indirekt über die Partnerunternehmen aufrechtzuerhalten. Voraussetzung dafür ist, dass die Retail-Bank sich auf die technische Infrastruktur und die Einhaltung der Compliance fokussiert, während sie Partnerunternehmen in die Lage versetzt, ausgewählte Bankdienstleistungen anzubieten. Der bewusste Verzicht auf die Kundenschnittstelle drängt die Bank dabei in den Hintergrund. Dies resultiert sowohl in einer vergrößerten Abhängigkeit von den Partnerunternehmen und deren Erfolg als auch die Gefahr als Service Provider austauschbar zu werden.

Ganz anders verhält es sich mit der Möglichkeit, das vorhandene Retail-Geschäft mithilfe von externen Partnern und Services in ein Plattform-Modell zu überführen und dabei als „Owner & Orchestrator“ zu fungieren. Diese Rolle der Bank stellt eine naheliegende Strategie dar, um die Kundenschnittstelle zu sichern und perspektivisch sogar noch weiter auszubauen. Eine kontinuierliche Erweiterung des Funktions- und Leistungsangebotes für die Kunden sowie der sukzessive Ausbau der Plattform stellen somit eine vielversprechende Wachstums- und Erlösquelle dar.

Aus unserer Sicht sollte das Ziel der Retail-Banken deshalb der Aufbau einer eigenen Banking-Plattform sein, mit der sie die Kundenschnittstelle verteidigen und Netzwerkeffekte effektiv für sich nutzen können. Ergänzend dazu besteht die Möglichkeit, ausgewählte Prozesse in der Wertschöpfungskette zu isolieren und in Form von BaaS-Funktionalitäten bereitzustellen.

Unser IBM Banking & Financial Markets Team bietet Ihnen fachliche und technische Expertise beim Aufbau einer Banking-Plattform und bei der Bereitstellung von BaaS-Lösungen. Sowohl im Bereich der Software-Implementierung als auch in Infrastruktur- und Kernbank-Projekten bereichern wir ihr Vorhaben mit Bankfachlichkeit und modernsten Lösungsansätzen für eine reibungslose Umsetzung. Gerne unterstützen wir Sie bei der Erreichung Ihrer Ziele mit einem bankerfahrenen Projektmanagement – vom Projektstart bis hin zu einem erfolgreichen Abschluss in Produktion.

---

Autoren